L'organisation des entreprises

L’ORGANISATION DES ENTREPRISES

L’organisation d’une entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussi l’organisation technique de sa production ainsi que et des aspects humains relations liés aux relation de l’homme au travail.

L’organisation doit ainsi formaliser la division du travail en tâches distinctes et assurer la coordination entre ces tâches. Une structure est aussi le reflet d’une culture dominante au sein de l’entreprise.

L’organisation peut mettre l’accent sur la hiérarchie et la définition des responsabilités (structure mécaniste) ou plutôt sur les missions et les objectifs à atteindre (structure organique).

On peut analyser l’organisation d’une entreprise au niveau de quatre variables : la standardisation (existence de procédures et de règles), la formalisation (recours à l’écrit : règles et communication), la spécialisation (division du travail) et la centralisation (concentration du pouvoir de décision).

Les différentes structures rencontrées :

 Structures fonctionnelles : logique d’organisation par les inputs.

Elles sont caractérisées par la spécialisation des tâches (héritage de FAYOL, début XXème siècle).

Avantages : ils sont liés à la spécialisation : maîtrise du savoir-faire, effet d’échelle et d’expérience, clarté de l'organisation et des responsabilités.

Inconvénients : problème de coordination des activités, communication difficile, inertie.

Deux variantes de structure fonctionnelle : la structure hiérarchique et la structure mixte staff & line ou « hiérarchico-fonctionnelle » caractérisée par des organes de conseil, de soutien aux organes opérationnels (staff) et une ligne hiérarchique (Avantages : complémentarité des responsabilités. Inconvénients : conflits possibles entre staff et line).

 Structures décentralisées : par zone géographique ou par activités. Logique d’organisation par les outputs.

Remarque : la décentralisation est en général un processus vertical ; elle peut être sélective et ne concerner que certaines décisions ou globale à un niveau donné de la hiérarchie. On ne délègue pas la responsabilité (you can’t delegate and forget it) mais des objectifs

Avantages : liés à la délégation (prise de décision proche du terrain).

Inconvénients : conflits d’intérêt possible entre divisions et ensemble de l'entreprise.

 Structures matricielles :

Elles visent à combiner les avantages des structures fonctionnelles (centralisation des ressources) et divisionnelles (liées à la décentralisation). Elles sont bidimensionnelles et induisent une dualité de commandement (chef de rayon et directeur marketing dans une GS, par exemple)

Avantages : permet de simplifier la gestion des grandes entreprises.

Inconvénients : problèmes de coordination et de management du personnel.

Remarque : il existe des structures tridimensionnelles (par zone, par activités et par fonction).

 Structure par projets :

On distingue :

- Les projets de production unitaire (ouvrages d’art, par exemple). Ils impliquent un maître d’ouvrage, le propriétaire, un maître d’œuvre chargé de la coordination et des responsables de lots de travaux. Ce sont des projets « à coût contrôlé » , la marge bénéficiaire du maître d’œuvre dépend de la bonne maîtrise des contraintes (temps, ressources, spécifications techniques = cahier des charges).

Remarque : les marchés à prix forfaitaires impliquent une obligation de résultat ; les marchés en régie impliquent une obligation de moyens.

- Les projets de conception de produit nouveau impliquent

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