Innovation Et développement De produit

Introduction :

L'innovation est un processus complexe « à la mode » au centre des problématiques des entreprises. Beaucoup de patrons ne manquent jamais de déclarer dans leurs discours ou leurs interviews que celle-ci est reine dans leurs entreprises. Mais, il y a des managers qui l'estiment comme un vrai synonyme du risque et peu d'entre eux y voient une stratégie de compétitivité durable. Leur inquiétude est alimentée par la longue liste des innovateurs qui ont enfin du compte connu un échec. Cependant, ils oublient que dans la plupart des cas, ce sont principalement les suiveurs qui l'ont vécu et qui restent des deuxièmes rôles. Ils ne prennent pas la première place que lorsque l'innovateur initial ne dispose pas de la puissance commerciale ou financière nécessaire pour pouvoir exploiter pleinement son innovation.

Il convient, donc, pour mieux comprendre ce processus et son rôle pour la firme, de suivre l'ensemble des efforts, des actions et des décisions tenues par des différents acteurs afin de parvenir à un projet innovant (procédé, produit, organisation, etc..) : l'entreprise n'est pas le seul acteur de l'innovation. Celle-ci demande l'aide des partenaires extérieurs tels que les fournisseurs, les clients, les organismes publics ou financiers, centre de recherches, les universités, les concurrents, etc. En plus, il faut mobiliser non seulement des partenaires appartenant à des départements traditionnels attachés à la définition des projets nouveaux comme le marketing, la R&D, mais également la participation des autres acteurs internes qui vont, à un moment ou à un autre, être consultés pour leur expérience acquise sur une question donnée on tout simplement pour la mise en application de l'innovation. Cela éclaire le rôle des interactions de toutes les unités opérationnelles de l'entreprise entre eux d'une part et avec son environnement d'autre part.

Depuis quelques années, le monde industriel a été violemment bouleversé par plusieurs tendances de types globalisation, l'accélération technologique et la réduction des marchés de masse nécessitant à leur tour une totale parfaite différenciation des produits. Ainsi, les entreprises désireuses de se développer ou tout simplement de survivre dans un tel contexte sont obligées d'innover : soit en proposant de nouveaux procédés afin de réduire leurs coûts de production .pour cela, l'innovation est à la fois la source et la cause de tout avantage compétitif.

En outre, l'innovation n'est plus un luxe pour les entreprises des pays développés, mais c'est une nécessité pour les firmes marocaines et aussi une clé décisive de leur mise à niveau pour bien préparer et affronter l'avenir incertain. Cette incertitude est enrichie par les défis de l'environnement de l'entreprise marocaine libéralisé avec les accords de libre d'échange avec l'union européenne et les Etats-Unis et son adhésion à l'OMC. Cette expression de mise à niveau peut paraître blessante pour certaines, mais ce qu'elle recouvre se rencontre actuellement dans toutes les entreprises du monde occidental, l'entreprise marocaine accepte plus facilement un grand changement radical plutôt que des changements continuels. A cet effet, la firme doit faire évaluer son organisation hiérarchique fondée sur la minimisation des coûts seulement en une organisation dite < apprenante >impliquant l'évolution permanente qui résulte de la délégation, des prises de responsabilité et d'une nouvelle dynamique productive et sociale.

Afin de comprendre comment combiné stratégie d’entreprise et projet innovant pour une réelle succès story nous avons opté pour le plan suivant.

La stratégie d’entreprise :

La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ?

2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?

3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Le succès d'une stratégie d'entreprise est toujours relatif et non absolu : il doit se mesurer par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel, c'est-à-dire à dégager durablement un profit supérieur à celui des concurrents.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation aux menaces et opportunités de son environnement.

Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie.

Le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision6. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies émergentes développées par l'entreprise7 ou de sur-interpréter les succès passés8.

Typologie des stratégies d’entreprise :

 Stratégies défensives : Ce sont les stratégies de différenciation, les stratégies de focalisation sur un marché délimité (stratégie « de niche de marché ») ou sur une fonction spécialisée (stratégie « d’impartition »), et les alliances défensives. Stratégie de différenciation des produits offerts Elle consiste à éviter une concurrence directe sur les coûts ou sur la qualité de ses produits, en recherchant des fonctionnalités spécifiques (l’analyse de la valeur est, là aussi, une méthode efficace). Stratégie de focalisation sur une « niche de marché » Elle peut être adoptée par de petites entreprises qui ne souhaitent pas venir concurrencer des entreprises beaucoup plus importantes, et restent ainsi sur des créneaux étroits et peu convoités, mais qui peuvent leur être très profitables du fait de l’absence de concurrents. Cette stratégie peut aussi être choisie par une entreprise importante mais très diversifiée et qui, ne pouvant plus être compétitive sur tous les marchés où elle s’est installée au cours du temps, se recentre sur son « métier » de base ou bien qui considère que les diversifications qu’elle

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