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Décision Et Changement. Capital Intellectuel

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Catégorie: Société

Soumis par: Jessamine 23 octobre 2011

Mots: 4215 | Pages: 17

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ans son ouvrage «Le paradoxe d’Icare». C’est le cas des entreprises comme : IBM, Walt Disney Production, Steinberg, Apple etc. 

Le paradoxe d’Icare. Les facteurs les plus plausibles qui peuvent jouer dans la décision de s’engager dans les trajectoires cible et aventurière.

Le paradoxe d’Icare

L’auteur du livre « Le paradoxe d’Icare», Danny Miller, se propose en faisant appel à une comparaison métaphorique de décrire les trajectoires possibles du déclin des entreprises.

Qui n'a jamais entendu parler d'Icare et de sa mort tragique ? Icare, le héros légendaire s'approche si près du soleil que ses ailles de cire fondent.

Ses ailes, qui lui ont donné tant de puissance, deviennent alors les instruments de sa perte. Ce paradoxe s'applique aujourd'hui à bien des entreprises florissantes : leurs victoires les poussent souvent à des excès qui les mènent tout droit à l'échec.

Selon Minzberg, il y a quatre trajectoires qui peuvent provoquer le déclin :

- la trajectoire ciblée qui change l'entreprise artisane en bricoleuse tatillonne

- la trajectoire aventurière transforme l'entreprise bâtisseuse en impérialiste

- la trajectoire inventive fait de l'entreprise pionnière une rêveuse

- la trajectoire dissociative convertit l'entreprise vendeuse en vagabonde

ENTREPRISE ARTISANE BÂTISSEUSE PIONNIÈRE VENDEUSE

Stratégie Suprématie de la qualité Expansion

Diversification

Acquisition Différenciation par l’innovation Différenciation par le marketing

- envergure produit/marché Ciblé Large Ciblé Large

- changement stratégique Stable Dynamique Dynamique Stable

Objectifs principaux Qualité Croissance Progrès technique Part du marché

Unités dominantes Opérations

Production

Ingénierie Planification

Contrôle

Finance Recherche et développement Marketing

Structure Bureaucratie

étroitement contrôlée Centres de profit dans les divisions Organique

Flexible Bureaucratie dans les divisions

Trajectoire CIBLÉE AVENTURIÈRE INVENTIVE DISSOCIATIVE

Destination BRICOLEUSE TATILLONNE IMPÉRIALISTE RÉVEUSE VAGABONDE

Comme il a été souligné par R. REITTER (1985), l’entreprise et l’organisation sont des systèmes humains structurés « qui parlent » : « L’entreprise parle à mes pulsions, à mon désir de dépendance, à mon besoin d’agir, à mon image idéale. L’entreprise me structure un lieu où trouver des réponses à mes préoccupations d’identité. »

Quels peuvent être les facteurs qui influencent les décisions dans les trajectoires cible et aventurière?

Avant de faire cette analyse, il faut spécifier que les prises de décisions sont le résultat d’un processus qui consiste à faire un choix parmi plusieurs options. Ces décisions peuvent être de nature stratégique, tactique ou opérationnelle.

La trajectoire cible

Les « artisanes » sont minutieuses, axées sur la qualité et la maîtrise des coûts. Elles sont gérées par des ingénieurs accomplis qui travaillent selon des processus et des systèmes de contrôle rigoureux. La culture est dominée par les aspects de production et d'ingénierie.

Avec le temps, et souvent stimulées par leurs premières réussites, ces « artisanes » se transforment en entreprises « bricoleuses tatillonnes », marquées par des systèmes de contrôle rigides et des cultures hermétiques et technocratiques. Le souci du détail devient peu à peu une obsession tatillonne et cesse d'être alors une caractéristique productive. La culture d'entreprise devient de plus en plus monolithique, ce qui contraint l'entreprise à ne considérer qu'un nombre sans cesse plus restreint de facteurs. L'attention exclusive portée à la qualité ou à la compression des coûts de production entraîne des insuffisances en matière d'innovation ou de marketing. Ces entreprises tendent à se couper de leur clientèle en lui proposant des produits parfaits, mais sans rapport avec ses besoins réels. La structure tend à se bureaucratiser de plus en plus, ce qui la rend de moins en moins adaptable.

La trajectoire aventurière

La principale caractéristique de l’organisation bâtisseuse est de fonder la stratégie sur la saisie d'opportunité d'affaires, sur la conquête de nouveaux marchés prometteurs et pour cela peut, parfois, se débarrasser des gammes de produits superflus et fermer ou revendre les usines les moins rentables. Les bâtisseuses sont naturellement incitées à diversifier fortement leurs activités. Au début, l'expansion se limite aux activités connexes à l'activité existante puis l'entreprise se hasarde vers des activités nouvelles, de plus en plus éloignées de l'activité de base. La structure grossit par la mise en place de nouvelles divisions qui viennent s'ajouter aux anciennes. La croissance est le souci principal qui guide la stratégie de l'entreprise

Mais poussée à son extrême, le désir sans limites de croissance conduit l’organisation sur une trajectoire

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