Admin 1002 - TN 1

Question 1

Pour répondre à la question en quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol). Je vais illustrer ma réponse à l’aide d’extraits tirés du cas "La SEMCO : avec ou sans Ricardo" et démontrer clairement les liens que je fais avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

L’entreprise SEMCO remet plusieurs principes de l’organisation scientifique du travail (Taylor) et de l’administration classique de Fayol en question. Pour commencer, l’organisation scientifique du travail de Taylor, s’appuie sur cinq propositions pour organiser le travail soit : la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires, le recrutement de l’individu le plus apte à accomplir la tâche pour une étude volontaire du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier, la formation, le suivi et le contrôle permanent du personnel, la mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement, la séparation rigoureuse des tâches entre les gestionnaires et les travailleurs. En résumé, l’approche de Taylor a démontré plus souvent qu’autrement, que cette méthode est mise au profit des patrons plutôt qu’au profit des employés. (Management à l’ère de la société du savoir, p. 39)

Pour ce qui est de Fayol, les principes généraux d’organisation sont d’ordre structurel et ils sont plus nombreux. Selon lui il existe 14 principes d’organisation, la division du travail, l’autorité et la responsabilité, la discipline, l’unité de direction, la hiérarchie, pour n’en énumérer que quelques-uns. (Management à l’ère de la société du savoir, p. 40-42).

Pour l’entreprise SEMCO la vision est différente. Les principes et valeurs misent plus sur : démocratie, partage des profits et de l’information. (adapté de Stockport, 2010, p. 331, cas la SEMCO, p. 6) Voici un exemple tiré de l’étude de cas qui le démontre bien : "[…] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristique de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l’heure de la journée." (Pozzebon, 2008, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.7).

Selon les principes de Taylor et Fayol, la séparation entre les gestionnaires et les employés est une ligne directrice au bon fonctionnement de leur système. Pour l’entreprise SEMCO c’est différent. Les employés participent à tous les niveaux de décisions. Les investissements, l’embauche et la rémunération sont des exemples d’activités qui pour Taylor et Fayol ne relèvent que de la gestion et en aucun temps des employés. Et pourtant, le succès l’entreprise SEMCO a su démontrer le contraire.

Par la démocratie, Ricardo Semler entend le fait de « valoriser la sagesse des gens » (Semler, 2007, p. 13, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 6). Ricardo Semler pousse encore plus loin cette approche car il peut maintenant se retirer complètement de la gestion et celle-ci se porte encore très bien. Lorsqu’il est question du partage de profit, voici ce qu’il a à dire : "Contrairement à d’autres organisations où le profit est automatiquement distribué aux actionnaires, les employés prennent en main cette décision car, cette possibilité les incite à mieux effectuer leur travail. (Semler, 1993) […] les employés décident comment distribuer le profit et la part des employés […]. " (Stockport, 2010, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 7). Aussi, Ricardo Semler ajoute aux valeurs fondamentales de la gestion de la SEMCO, la transparence de l’information. Voici un extrait du texte qui supporte cette valeur : "Ainsi, les employés sont au courant des solutions à adopter et des pratiques à éviter" (Semler, 1993). Avec cette approche, la SEMCO remet en question la hiérarchie de Fayol et son principe de l’information. Voici un exemple tiré de l’étude de cas : « […] le partage des informations et la transparence. […] La communication interne est ouverte et toute l’information doit être disponible à tous. L’utilisation des outils collaboratifs basée sur le Web est une des clés quant à l’infrastructure. Selon le chef de la direction, personne ne peut s’attendre à ce qu’un esprit d’implication et de collaboration émerge sans qu’il y ait une abondance d’information disponible `s tous les employés et à tout moment, indépendamment de leur fonction ou degré dans la hiérarchie. » (Pozzebon, 2008, La SEMCO : Avec ou sans Ricardo, p. 8).

Finalement, Fayol évoque aussi dans ses principes de l’administration classique, l’ordre matériel (une place pour chaque chose et chaque chose à sa place) et l’ordre social («Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place») (Fayol, 1962, p. 40). Encore une fois la gestion de l’entreprise remet ce principe en question. Voici un extrait du texte de la SEMCO qui pense différemment : "Personne n’est propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent, choisi parmi les places disponibles dans les installations physiques : stations de travail partagées, cafétérias, jardins internes, salles de séjour, salles de réunion, etc. Si d’une l’on retrouve plus le confort d’un "territoire bien défini", avec son téléphone, sa chaise et sa secrétaire, on a cependant la liberté de choisir et de partager chaque journée avec des gens qui œuvrent à différents postes avec des responsabilités distinctes. Il s’agit de "bureaux non territoriaux". C’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement." (Pozzebon, 2008., La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 6).

Question 2

Pour répondre à la question en quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif. Je vais illustrer ma réponse à l’aide d’extraits tirés du cas "La SEMCO : avec ou sans Ricardo" et démontrer clairement la correspondance de ces extraits avec les postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif.

Tout d’abord, les postulats du mouvement des relations humaines émanent d’une série de d’expériences qui avait différents objectifs. La conclusion fondamentale des chercheurs

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