Cinéma Année 2009

Chapitre 1 : Diagnostic Stratégie

L’objet du diagnostic

• Dresser un bilan critique de la stratégie actuelle au travers de 2 études distinctes mais interdépendantes :

• Diagnostic externe (Influences environnementales positives et négatives)
• Diagnostic interne (Ressources et potentiel d’action)

Plan :

1. Le diagnostic de l’environnement stratégique

1. L’environnement stratégique
2. Le macro environnement
3. L’industrie
4. Les concurrents directs

1. Le diagnostic de la capacité stratégique

1. La capacité stratégique
2. Les techniques de diagnostic
3. L’analyse SWOT

1. Le diagnostic de l’environnement stratégique

1. L’environnement stratégique

• Son étude doit amener à identifier :

• Menaces à contrer
• Opportunités à exploiter
• Facteurs Clés de Succès du secteur

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• Organisation (cœur du cercle)
• Concurrents et marchés
• Industrie = l’ensemble des entreprises qui proposent la même offrent de biens et services
• Microenvironnement = la couche la plus générale, il regroupe l’ensemble des facteurs qui ont un impact plus ou moins important sur l’ensemble des entreprises

1. Le Macroenvironnement

Variable :

Politiques  Rôle de pouvoirs publics, stabilité, etc…

Economiques  PIB, taux de chômage, croissance etc…

Sociologiques  Evolutions culturelles et démographiques

Technologiques  Innovations, investissements Recherches & Développement, etc…

Environnementales  Préoccupations, écologiques etc…

Légales  Normes, règlementation, etc…

• L’utilisation de la méthode PESTEL :

• Pas une simple check-list
• Identifier les variables pivots
• Dresser des scénarios potentiels d’évolution

• En pratique :

• Identifier la nature des impacts
• Leur degré d’importance
• Leur horizon temporel
• Les conséquences sur la stratégie de l’entreprise

1. L’industrie

• Industrie ou secteur d’activité (il désigne un ensemble d’entreprises concurrentes qui offrent des produits qui sont étroitement substituable)
• Analyse de la structure concurrentielle d’une entreprise et fondamentale car permet d’identifier :

• L’intensité concurrentielle du secteur et donc son attractivité
• La nature et l’intensité des forces concurrentielles en présence
• Analyse par la méthode des 5 forces de Mickael PORTER

La méthode des 5 forces :

• S’appuie sur 2 principes :

• Le niveau de profitabilité dépend de l’intensité concurrentielle
• L’intensité concurrentielle est fonction de l’action combinée de 5 forces    

NB : Une 6ème force est souvent introduite dans le modèle, le rôle modérateur des pouvoirs publics et des autorités de régulation

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• Son application nécessite 3 étapes :

1. Passer en revue les différentes forces pour évaluer leur pouvoir de pression
2. Hiérarchiser ces forces pour déterminer l’attractivité du secteur et identifier les FCS
3. Envisager les stratégies à adopter afin de contrer ces forces concurrentielles

Etape 1. Les 5(+1) forces :

(1ère force) La menace des entrants potentiels :

• Liée à plusieurs facteurs :

- Taux de croissance et de rentabilité du secteur

- Potentiel de rétorsion des entreprises

- Les barrières à l’entrée : 

• Financières
• Commerciales
• Technologiques
• Réglementaires et juridiques

(2ème force) La menace des produits de substitution :  

• Peuvent réduire la demande en captant l’attention des clients
• Plus la menace est importante et moins l’industrie est attractive
• Peuvent provenir d’industries très éloignées

(3ème force) Le pouvoir de négociation des acheteurs :

• Particulièrement élevé lorsque :

• Ils sont concentrés
• Les fournisseurs sont nombreux et dispersés
• Les coûts de transfert sont faibles et prévisibles
• L’approvisionnement est une part importante du coût complet

(4ème force) Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

• Particulièrement élevé lorsque :

• Ils sont concentrés
• Les coûts de transfert sont élevés
• Le fournisseur a une image de marque particulièrement force

(5ème force) La rivalité intra-sectorielle :

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