Le cas LGT, management interculturel
Étude de cas : Le cas LGT, management interculturel. Recherche parmi 303 000+ dissertationsPar Bailodjo Sofoyah • 2 Novembre 2025 • Étude de cas • 2 560 Mots (11 Pages) • 18 Vues
Introduction générale
Dans un contexte de mondialisation et de forte interdépendance des marchés, les entreprises multinationales doivent conjuguer diversité culturelle et cohérence organisationnelle. Le groupe LGT, entreprise allemande implantée à l’international avec des filiales en France et au Japon, illustre les difficultés rencontrées dans la construction d’une identité organisationnelle unifiée.
Le cas met en lumière les tensions liées à la centralisation du pouvoir décisionnel en Allemagne, aux modes de communication divergents, et aux valeurs culturelles incompatibles entre les entités.
Pour comprendre ces défis, nous mobiliserons les principaux outils d’analyse interculturelle :
- le modèle des six dimensions culturelles de Hofstede, Hofstede & Minkov,
- le modèle de Trompenaars sur les orientations culturelles,
- et les concepts de contexte haut/bas de Hall.
🧩 Question 1 – Difficultés du groupe LGT dans la construction d’une identité organisationnelle internationale
1.1. Les causes profondes
a) Centralisation du pouvoir et choc hiérarchique
Le siège social, basé en Allemagne, conserve une forte emprise sur la stratégie et les décisions opérationnelles. Cette approche, typiquement germanique (basée sur la rationalité, la planification et le respect des procédures), s’oppose à :
- la culture française, où la hiérarchie est plus formelle et où la légitimité du pouvoir repose sur le statut,
- et à la culture japonaise, marquée par le collectivisme, la déférence et le consensus.
b) Manque d’intégration culturelle et absence de valeurs partagées
LGT n’a pas su définir une culture d’entreprise globale qui transcende les différences nationales.
Chaque entité fonctionne selon ses propres normes sociales et symboliques, entraînant :
- une fragmentation identitaire,
- un sentiment d’exclusion au sein des filiales,
- et une baisse de la motivation due à la perte de sens collectif.
c) Communication interculturelle inadaptée
Les Allemands privilégient une communication explicite, factuelle et directe, orientée vers les résultats.
Les Français recherchent davantage la nuance, le style rhétorique, et la relation personnelle, tandis que les Japonais utilisent une communication hautement contextuelle (indirecte, implicite).
➡️ Résultat : incompréhensions récurrentes, perte d’efficacité et frustrations mutuelles.
d) Absence de politique RH transnationale
Les ressources humaines sont gérées localement sans coordination stratégique. Il n’existe pas de politique de mobilité internationale, ni de programmes de développement interculturel, limitant la circulation des savoirs et l’intégration des équipes.
1.2. Les conséquences sur la gestion du groupe
Domaine | Conséquences concrètes | Impacts organisationnels |
Motivation et engagement | Désengagement des salariés dans les filiales | Perte de cohésion et d’identité commune |
Performance | Baisse de productivité et lenteur des décisions | Ralentissement de la croissance |
Climat social | Tensions hiérarchiques, sentiment d’exclusion | Conflits interculturels latents |
Communication | Malentendus, distorsions d’informations | Inefficacité des réunions transnationales |
Innovation | Manque de coopération entre filiales | Faible capitalisation des connaissances |
➡️ En somme, le groupe LGT souffre d’un déficit de management interculturel stratégique : il impose une logique uniforme au détriment de la diversité culturelle, freinant la synergie organisationnelle.
🌍 Question 2 – Analyse des différences culturelles selon les modèles de Hofstede, Trompenaars et Hall
2.1. Grille complète de Hofstede, Hofstede & Minkov
Dimension | Allemagne | France | Japon | Analyse comparative et implications |
Distance hiérarchique (PDI) | 35 (faible) | 68 (élevée) | 54 (moyenne à forte) | L’Allemagne favorise la discussion ouverte entre niveaux hiérarchiques. En France, la hiérarchie est un repère ; au Japon, elle découle du respect et de l’ancienneté. Les pratiques managériales allemandes peuvent être perçues comme un manque de respect au Japon et comme un manque de formalisme en France. |
Individualisme (IDV) | 67 | 71 | 46 | Cultures française et allemande axées sur la réussite personnelle ; le Japon valorise la loyauté au groupe. Cela crée des tensions dans les équipes transnationales : les Allemands et Français privilégient la performance individuelle, les Japonais la cohésion. |
Masculinité (MAS) | 66 | 43 | 95 | Le Japon se distingue par une culture de la compétition extrême et de la persévérance. L’Allemagne est également orientée vers la performance, mais de manière structurée ; la France accorde plus d’importance à la qualité de vie. |
Aversion à l’incertitude (UAI) | 65 | 86 | 92 | Les Français et Japonais préfèrent des procédures claires, la planification et la prévisibilité. L’Allemagne, plus flexible, tolère mieux l’ambiguïté, ce qui provoque des incompréhensions sur la gestion des imprévus. |
Orientation à long terme (LTO) | 83 | 63 | 88 | Le Japon et l’Allemagne partagent une vision à long terme, fondée sur la discipline et la planification. La France se situe dans une logique intermédiaire. |
Indulgence (IVR) | 40 | 48 | 42 | Les trois pays valorisent le contrôle de soi, mais la France reste plus tolérante vis-à-vis des expressions individuelles. |
➡️ Lecture globale :
Le groupe LGT se trouve à l’intersection de cultures hiérarchiquement contrastées, plus ou moins collectivistes, et divergentes dans leur rapport au risque et à la communication. Ces écarts créent des frictions dans la coordination, la prise de décision et le leadership.
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