Management Interculturel

Dans les entreprises, les liens de coopération internationale noués avec des partenaires de divers pays ont amené à formuler le management interculturel comme une exigence que les instances du management sont censées réaliser. Les différences dans les formes de coopération engendrent, cela dit, différents types d'articulation du management interculturel :

- Classique, le cas de la grande entreprise créant des filiales étrangères essentiellement à des fins de distribution et de service après-vente (désigné désormais par "type 1"). Cas de nombreuses firmes fabriquant des articles de marque, et qui, dans le domaine des biens de consommation, par exemple, se trouvent devant l'alternative suivante : globaliser le marketing ou développer des stratégies-produit et marketing spécifiques en fonction des différents pays. Dans le premier cas, même en ajoutant des unités de production dans d'autres pays, les filiales sont censées se faire le porte-parole le plus fidèle possible de la "philosophie" de l'entreprise-mère (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Cette manière de faire est le fait d'entreprises japonaises, par exemple lorsque, dans leurs filiales étrangères, seuls des Japonais sont recrutés aux postes de commande. Mais le choix est différent lorsque, sur la base des vœux spécifiques de la clientèle locale -ainsi du goût d'une pâte dentifrice-, les produits sont modifiés en fonction des marchés locaux (cf. Mulder van de Graaf, Pfoch, Merkens, Schmidt 1988). En effet, ce dernier exemple indique des différences entre diverses cultures nationales, mais celles-ci ne toucheraient qu'à la sphère du marketing et de la distribution si elles étaient les seules à entrer en ligne de compte.

- Nous avons affaire à un autre cas de figure lorsqu'une entreprise en rachète une autre à l'étranger et cherche à l'intégrer (désormais : "type 2"). S'appuyant éventuellement sur des différences supposées ou réelles entre les cultures-mères des deux entreprises concernées, la culture organisationnelle développée dans l'entreprise rachetée peut tenter de s'affirmer contre celle de la nouvelle mère, par recours à des symboles, des représentations, des systèmes de valeur ou des produits. A la limite, même des décennies après le rachat, des mythes, des normes et des systèmes symboliques -datant du passé d'autonomie- peuvent s'être maintenus chez les personnels (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). L'internationalisation de l'économie et les contraintes à la diversification de la production et de la distribution qui s'exercent sur les groupes industriels aujourd'hui font de ce cas de figure une dimension quotidienne de la vie de nombreuses entreprises. Il n'est néanmoins pas exclu de voir apparaître les problèmes évoqués ici sous une forme similaire lors de la reprise d'une entreprise au sein d'un même pays.

- Mais dès que des joint-ventures se créent entre des entreprises relevant de cultures différentes ("type 3"), ce sont des exigences plus complexes qui s'expriment. La direction est alors souvent dans les mains de l'entreprise qui possède les compétences technologiques tandis que la production, les prestations de services ou la distribution sont assurées par des personnels locaux. Ce sont ainsi des ressortissants de cultures-mères différentes qui entrent en contact, disposant, malgré le terrain commun assuré par le joint-venture, de pouvoirs différents pour faire valoir leurs intérêts. Cependant, à la base, l'entreprise commune est fondée sur une certaine égalité de droits des deux entreprises-mères, ainsi que sur l'égale valeur des modèles culturels respectifs des deux groupes de personnels issus de ces entreprises. Cela dit, il faut trouver, de surcroît, un modus vivendi qui ne remettra pas en question ces spécificités tout en favorisant la mise au point d'un code commun (cf. Bolten 1995, p. 698). Il faut, autrement dit, développer une culture commune qui ne fasse pas figure de contre-culture vis-à-vis d'une ou de plusieurs des cultures-mères. Peut-être le concept d'une culture organisationnelle "ambigüe" (cf. Martin 1992) -une culture d'organisation rendant possible la coexistence de solutions alternatives- est-il une variante qui inclut ce cas de figure ? Doppler (1994) a traduit ce problème en termes de "pluralité intégrée versus fusion ?"

Dans les types 2 et 3, une expérience supplémentaire rend directement sensibles les différences culturelles : des langues différentes entrent en contact, qui peuvent produire des malentendus. Ne serait-ce que dans ce domaine des langues déjà, il est possible de découvrir des différences culturelles qui peuvent avoir des répercussions sur les actions au sein d'une entreprise. De cette sorte, outre les stratégies de marketing et de profil des produits, une seconde dimension se dégage qui est du ressort des questions liées au management interculturel et qui se fait sentir au sein des organisations. Ainsi, dans le cas d'une entreprise située dans les nouveaux Länder, achetée par une société italienne, l'anglais a été introduit comme langue courante de communication au niveau le plus élevé du management (cf. Merkens, Bieker, Bergs-Winkels, Schmidt, Achterberg, Keller, 1994). Mais ni les cadres supérieurs issus des nouveaux Länder, ni certains cadres de la nouvelle société-mère italienne ne disposaient de connaissances suffisantes en anglais -certains ne le connaissaient pas du tout. Ce qui les excluait de la communication.

Certes, dans l'analyse des problèmes, le regard s'est porté jusqu'à présent sur les pratiques d'un point de vue d'un observateur extérieur qui, de ce fait, permet de distinguer un autre niveau, celui des personnels des entreprises :

Pour le type 1, le changement de perspective ainsi introduit est mis en lumière par une enquête de Hofstede (1980) -il s'était proposé de mener une recherche sur le type 2, si l'on adopte ses propres présupposés concernant la catégorisation : il a étudié les distances qui séparaient les personnels des filiales nationales d'IBM et tenté de mesurer les différences visibles qui en découlaient. Il ne s'est pas demandé si, dans leurs pays respectifs, les employés d'IBM se différenciaient du reste des salariés, ni s'il n'y avait pas de telles différences. Autrement dit, il n'a pas recherché si, dans ces pays, IBM attirait un genre précis de personnels. Il a simplement enquêté sur les différences entre salariés dans les diverses filiales

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