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Marketing Mix

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Par   •  1 Décembre 2012  •  4 117 Mots (17 Pages)  •  803 Vues

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Le concept de fidélisation des RH : vers des nouvelles approches de définition ?

Dans un contexte régi par l’incertitude et la turbulence, La notion de la fidélisation des ressources acquiert une importance considérable tant sur le plan académique que professionnel. Ainsi, au fil du temps ce concept a évolué considérablement en relation avec l’entreprise et son environnement c’est la raison pour laquelle nous sommes invité à penser sérieusement à une remise en cause radicale du paradigme de la gestion des ressources humaines afin de nous pencher sur les meilleures pratiques favorisant la fidélisation des RH et leur mobilisation dans l’ère de la multiplicité des crises économiques et de changement des équilibres organisationnels engendrant ainsi une modification de la relation employeur-collaborateur.

Certains auteurs soulignent que la fidélisation des ressources humaines est une nécessité imposée par l’incertitude de l’environnement de l’entreprise et le rôle central du capital savoir et savoir-faire capitalisés par les collaborateurs de l’entreprise dans la performance de l’entreprise.

A cet égard, J. M. Perreti souligne que les meilleures pratiques ressources humaines favorisant la fidélisation doivent répondre à cinq logiques :

La personnalisation : cela se traduit par un système de GRH personnalisé à chaque collaborateur sur le plan rémunération, gestion des carrières, formation et évaluation. A ce propos, il s’agit de mettre en œuvre des PPP (projet personnel professionnel), des PIF (plan individuel de formation), des BPP (bilan professionnel personnalisé).

L’adaptation : afin d’assurer la fidélisation de ses collaborateurs les plus précieux et répondre aux nouvelles exigences des ressources humaines, l’entreprise doit s’adapter en recherchant une flexibilité dans cinq directions : flexibilité quantitative externe (contrats à durée déterminée, intérim, ...), flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel, ...), flexibilité qualitative fonctionnelle (mobilité, polyvalence, ...), externalisation (sous-traitance interne et externe, ...), flexibilité salariale (intéressement, rémunération individuelle, ...).

La mobilisation : elle repose d’une part sur l’implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver les collaborateurs et, d’autre part, sur la capacité et sa volonté à déployer son énergie au service de son entreprise. Ce-ci implique trois conséquences : l’amélioration continue, l’alignement stratégique et la coordination spontanée du salarié (Wils et al., 1998).

Le partage : la fonction RH s’éclate en devenant une fonction partagée et transversale au sein de l’entreprise.

L’anticipation : la complexité de l’environnement et la guerre des talents impliquent une démarche anticipatrice favorisant les adaptations aux événements imprévus. Les cinq logiques font émerger un certain nombre de notions clés à la fidélisation notamment : le concept de l’organisation apprenante, l’implication et l’aspect systémique complexe de la GRH.

La fidélisation des RH et l’organisation apprenante :

L’organisation apprenante est « celle dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble ». Cette définition de l’organisation apprenante, formulée par Peter Senge, met en évidence l’importance de développement de la connaissance à l’entreprise. Ainsi, un apprentissage organisationnel fondé sur l’innovation et la créativité permet de favoriser la fidélisation en se basant sur 4 styles d’apprentissage (Yeung et al., 1999) :

L’expérimentation, qui vise la création de nouveaux produits ou processus en testant de nouvelles idées imaginées en interne ;

L’acquisition de compétences, qui sert au même objectif en faisant plutôt appel à des recrutements, des alliances ou des consultants ;

Le bencmatking, à partir duquel l’entreprise cherche à améliorer son offre ou ses processus en s’inspirant des pratiques performantes des autres entreprises ;

L’amélioration continuelle, qui vise l’optimisation de l’existant en s’appuyant sur l’écoute des clients et des employés.

Selon Yeung, Ulrich et Stephen, Le passage d’une organisation classique à une organisation apprenante se base sur six composantes clés :

La structure et le mécanisme de coordination : Il s’agit de favoriser de créer des équipes multifonctionnelles et d’assurer la libre diffusion de l’information, hors des voies hiérarchiques.

Méthodes de travail et processus : Il s’agit d’améliorer les conditions de travail et de favoriser le partage et la bonne circulation de l’information.

Leadership : il s’appuie sur la formation des leaders au coaching et des personnes capables d’aider leurs équipes à réussir et à atteindre leurs objectifs.

Culture d’entreprise : Il s’agit d’instaurer une culture propre à l’entreprise fondée sur l’importance de l’apprentissage sur la performance individuelle des individus et ainsi sur leurs équipes.

Compétences : l’organisation apprenante favorise la rotation du personnel entre postes et suit de façon continue le développement de leurs compétences.

Pilotage des performances : dans l’évaluation des performances, il s’agit d’inclure la capacité d’apprentissage comme critère de mesure en se basant sur multiples intervenants (pairs, clients, fournisseurs, ...).

Fidélisation des ressources humaines et Implication :

Actuellement, l’attention des entreprises se porte beaucoup sur la façon de forger un type de contrat nouveau avec les salariés, transcendant l’échange transactionnel et sollicitant un pacte de type relationnel. En effet, l’ancien contrat, de type paternaliste, où l’employeur s’engageait tacitement, voire même explicitement, à assumer le rôle de protecteur a fait long feu (Neveu et Thévent, 2002). Ce que Kissler (1994) appelle le « nouveau contrat » se caractérise par l’impossibilité économique de garantir l’emploi sur le long terme, ou de prendre en charge façon « clefs en main » la carrière et les promotions des salariés. De ce fait, employeurs et salariés ont convenu d’un

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