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Étude de l'entreprise France Cuisine

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Par   •  3 Avril 2013  •  1 296 Mots (6 Pages)  •  788 Vues

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Entreprise France Cuisine

Analyse de la situation de l’entreprise :

1) La compétence constitue la capacité de l’entreprise à favoriser l’utilisation et la transformation des ressources en fonction d’objectifs prédéfinis pour maintenir et améliorer sa position concurrentielle. Alfred Legrand, dirigeant de l’entreprise France Cuisine va décider de faire évoluer sa manière de procéder dans son entreprise en partageant son pouvoir pour atteindre de nouveaux objectifs. France Cuisine va proposer une gamme réduite : un robot ménager et une centrifugeuse, et va distribuer son produit non pas par la distribution en grandes surfaces mais par l’intermédiaire de circuit constitué de magasins spécialisés dans l’art de la table.

2) Rensis Likert identifie quatre styles de direction. Le style autoritaire exploiteur où il n’y a aucune confiance, des rapports distants et une crainte, sanctions et parfois récompenses. Le style autoritaire paternaliste définie une relation maître serviteur, chacun reste à sa place, récompenses et parfois sanctions. Le style consultatif avec une grande confiance mais une réserve pour le contrôle des décisions, des récompenses et d’éventuelles sanctions, plus une certaine implication. Puis, le style participatif avec une confiance absolue et des récompenses.

Dans le cas, Alfred Legrand adopté une style autoritaire paternaliste. Pendant un moment, il a dirigé seul son entreprise à la manière d’un bon père de famille. Mais face à la transformation du marché et à la complexité de son environnement, Alfred Legrand a fait évoluer sa manière de procéder. Il adopte un style consultatif, en décidant de s’entourer d’une équipe de managers afin d’atteindre de nouveaux objectifs. Ces managers seront totalement associés au processus de prise de décision. Mais les résultats doivent respecter les objectifs du dirigeant.

3) Le processus de décision est un processus complexe qui peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification du problème au choix d’une solution. Herbert Simon propose le modèle IMC : Intelligence c'est-à-dire prendre conscience d’un problème ; Modélisation c'est-à-dire faire la liste des toutes les solutions ; Choix c'est-à-dire choix de la solution pour résoudre le problème.

Dans le cas, le marché habituel commence à être saturé et de nouveaux concurrents sont apparus avec des qualités de produits encore inférieures. La croissance de l’entreprise a été réalisée par des gains de parts de marché et l’augmentation du volume de production. Alfred Legrand souhaite conserver cette ligne stratégique. Alfred Legrand s’est décider à s’entourer de managers et ont répartis le travail pour atteindre les nouveaux objectifs. Ce qui amène Philippe Morin à se voir confier la direction commerciale, Jean Jacques Claas qui devient directeur financier et Alfred Legrand qui prendra en charge la production et les relations avec le partenaire fournissant les moteurs de ses appareils électroménager. Ces trois personnes vont dont analyser la situation de l’entreprise sur les différents aspects et proposer plusieurs modèles possibles tout en respectant les objectifs du dirigeant. Parmi toutes les solutions envisageables, c’est la déclinaison des versions professionnelles des produits aux marchés des particuliers qui a été retenue.

4) Le diagnostic stratégique se décompose en deux diagnostics : le diagnostic stratégique externe qui consiste en l’analyse du micro et du macro environnement en identifiant les menaces et opportunités. Et le diagnostic stratégique interne qui consiste en l’analyse des forces et faiblesses des ressources.

Le but du diagnostic est d’identifier les facteurs clés de succès et les avantages concurrentielles.

- Le diagnostic stratégique externe par la méthode PESTEL:

Au niveau politique, aucunes menaces et opportunités pour l’entreprise France Cuisine.

Au niveau économique, le marché habituel se transforme, de nouveaux concurrents apparaissent. Le marché du petit électroménager grand public progresse de 3,4 % par an et est dominé par le groupe Seb, n°1 mondial qui détient les marques Seb, Calor, Moulinex et Krups à la suite de nombreuses opérations de croissance externe.

Au niveau socioculturel, technologique, écologique et légal aucunes menaces et opportunités.

Les forces concurrentielles sont l’intensité concurrentielle (concurrence actuelle) avec un principal concurrent italien Zanetti dont l’effectif et le chiffre d’affaires annuel sont deux fois moins élevés

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