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Construire Et Faire Vivre Une Organisation De Groupe

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Par   •  25 Avril 2014  •  1 418 Mots (6 Pages)  •  816 Vues

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Construire et faire vivre une organisation de groupe

Hamid Bouchikhi

Professeur de management et entrepreneuriat

ESSEC Business School

BP. 15

95021 Cergy-Pontoise Cedex

France

Bouchikhi@essec.edu

Ce texte porte sur les entreprises composées de plusieurs unités d’affaires (business units) animées par un centre (corporate) et constitue un essai sur les motifs, les défis et les leviers à la disposition des dirigeants pour mettre en place une organisation de groupe (ODG). La rédaction en a été stimulée par la préparation d’une conférence prononcée devant les dirigeants d’un groupe d’assurance mutualiste qui occupe une position éminente sur le marché français de l’assurance automobile, son activité historique, et intervient dans d’autres branches de l’assurance, des services financiers et des services à la personne. Le double mouvement de croissance et de diversification amène les dirigeants à faire évoluer les modes d’organisation et de management pour les mettre en rapport avec sa taille, sa diversité et son projet mutualiste.

L’ODG réfère à un schéma où plusieurs unités d’affaires (business units), dotées ou non de personnalités juridiques, sont coordonnées par un centre (corporate) qui héberge des fonctions communes et cherche à réaliser des synergies stratégiques et opérationnelles entre les unités. L’ODG se distingue de l’organisation en holding où le centre emploie très peu d’effectifs et agit en simple investisseur : gestion de portefeuille de participations, allocation des investissements, gestion des flux financiers, nomination et contrôle des dirigeants des unités. Contrairement à l’ODG, le centre n’interfère pas, ou très peu, dans la vie des unités.

L’essai porte sur trois questions liées mais qui méritent un examen séparé. La première porte sur le pourquoi d’une ODG. Elle invite les dirigeants à prendre du recul par rapport à ce qui peut leur paraitre comme une évidence. Les difficultés de mise en place d’une ODG harmonieuse trouvent, parfois, leur origine dans des divergences d’opinion sur le bien fondé même d’une ODG. La deuxième question porte sur les défis courants dans la mise en œuvre de ce type d’organisation. Le traitement de la question permet de passer en revue quelques frictions fréquentes dans la mise en œuvre d’une ODG. La dernière question porte sur les leviers à la disposition des dirigeants pour construire et faire vivre une ODG, lorsque la nécessité ou l’utilité en a été établie.

Les idées avancées dans ce texte sont le fruit d’une longue expérience de la vie dans un groupe, d’observations de première main recueillies à l’occasion d’interactions avec plusieurs groupes et de lectures sur le sujet.

Ayant travaillé depuis vingt ans et porté des projets de développement dans une institution académique qui a connu, elle aussi, un double mouvement de croissance quantitative et de diversification de ses programmes au-delà de la grande école, son noyau historique, je suis en mesure de voir les bonnes raisons d’une ODG et les difficultés qu’il faut affronter sur le chemin de sa mise en œuvre.

J’ai également eu l’occasion de côtoyer comme observateur, formateur ou consultant de nombreux groupes dont Accor, Bull, Groupe des Caisses d’Epargne (devenu BPCE), Framatome (devenue Areva), Lafarge, ONA (Maroc), Philips, Safran, Macif, SSL-International (propriétaire de la marque Durex avant son achat par Reckitt Benckiser). La fréquentation de ces entreprises, opérant dans différents secteurs et pays, m’a beaucoup appris sur les défis de mise en place d’une ODG et sur les bonnes pratiques.

Je me suis inspiré, enfin, de la recherche en gestion portant spécifiquement sur les groupes diversifiés. La littérature abondante sur les groupes est toutefois dominée, voire obnubilée, par la dimension financière et s’intéresse peu aux modes d’organisation et de management des groupes, à l’exception notable des travaux de Goold et Campbell sur les notions d’avantage parental et de synergie . Je suis également inspiré d’une étude récente du BCG qui propose de dépasser la question de savoir si la diversification crée ou détruit, intrinsèquement, de la valeur et de s’intéresser aux modes concrets d’organisation et de pilotage qui permettent de générer de la valeur pour les actionnaires à un niveau de diversification donné.

Le plan du développement à suivre consistera en cinq étapes. Dans un premier temps, et en guise d’introduction au sujet, j’énoncerai quelques observations préliminaires sur les groupes. J’interrogerai, ensuite, les motifs de construction

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