Chapitre 1 : Cadre conceptuel

Introduction

Le pilotage des coûts, sur l’ensemble du cycle de vie du produit, permet une meilleure articulation entre la stratégie de l’entreprise, en matière de conception et de fabrication de nouveaux produits, et le pilotage de leurs coûts de revient. C’est l’objectif du coût cible.

La méthode du Target Costing conseille les entreprises de concentrer ses efforts non pas sur la fabrication du produit mais plutôt plus en amont, au moment de la conception du produit.

Chapitre 1 : Cadre conceptuel

Section 1: Limites des méthodes traditionnelles de calcul des coûts

Les méthodes traditionnelles, telles qu'elles ont été appliquées par les entreprises, focalisent sur la phase de production et de vente des produits et délaissent tout ce qui se situe en amont. Elles oublient de ce fait une partie importante des causes des coûts: Les frais de conception, de recherche & développement et de lancement à l’origine du produit.

Tout d'abord, il faut considérer les coûts sur l'ensemble du cycle de vie des produits pour comprendre la manière auquel le coût évolue d'un produit. D'où la nécessité de distinguer ces deux notions suivantes:

• Les coûts décidés sont ceux qui seront effectivement engagés au moment de l’action, c'est-à-dire ultérieurement. Par exemple, la décision de louer un local ou de contracter un emprunt ne coûte rien au moment où la décision est prise mais engage à payer au cours des années à venir un loyer ou des frais financiers.

Les coûts décidés ne sont pas toujours enregistrés dans les comptes et peuvent être totalement invisibles. Dans d’autres cas, ils peuvent apparaître dans les engagements hors bilan ou sous forme de provisions.

• Les coûts constatés correspondent à la consommation d’une ressource. La consommation est le fait générateur de l’enregistrement d’une charge dans les comptes, puisque le résultat se définit comme la différence entre le chiffre d’affaires et la valeur des consommations correspondantes.

On peut dire alors qu'il est difficile de déterminer les coûts ex-antes lié à un produit et de prévoir de quelle manière il terminera son existence. Cependant, on peut connaître une grande partie des dépenses dès la phase de conception :

D'après ce schéma ci-dessus, on comprend qu’il existe un décalage dans le temps entre la connaissance que l’on peut avoir du niveau de coût a priori engendré par la décision , et le coût constaté pour ce même niveau, longtemps après.

Le gros problème que pose ce décalage dans le temps est:

• l’absence de réversibilité des décisions : une fois la majorité de coûts engagés, il est quasiment impossible de revenir à la décision;

• l’extrême difficulté de « gérer » les coûts, puisque les décisions véritablement importante ont été prises dans le passé.

La méthode des coûts cibles répond en partie à ces critiques en tentant de gérer le coût dès son origine, c'est-à-dire lors de la phase de conception et de lancement du produit. Elle permet au passage, de mieux appréhender si les profits récoltés lors de la phase de production et de vente couvriront réellement l’ensemble des charges engendrés par la création, l’exploitation et l’abandon du produit.

Section 2 : Origines et évolution de la méthode des coûts cibles

1) Origines

La notion de « target costing » a été inventé au Japon (genka kikaku) en 1959 chez Toyota dans le cadre d'un projet de voiture à 1000$. Plus tard, la première Lexus aurait été définie comme devant présenter les fonctionnalités de la série 7 BMW au prix de la série 5. D'ailleurs, Il est possible, que cette technique, soit intimement liée à la culture locale.

La plupart des entreprises d’assemblage japonaises (plus de 80%, d’après une étude mené au milieu des années 90) utilisent depuis plusieurs décennies (plus exactement depuis 1939) une forme ou une autre de target costing.

L’approche se développa au début des années 1970 au Japon mais ne se diffusa qu’au cours des années 1990 à la quasi totalité des grands donneurs d’ordres industriels mondiaux : notamment automobile et aéronautique.

Dans les années 1980, alors que le modèle américain semblait en panne, deux outils ont été proposés pour aider les entreprises américaines à faire face aux entreprises japonaises: l’Activity Based Costing (ABC) et le Target Costing. (l'ABC a été proposé à la fin des années 1980 par des professeurs de Harvard (R. Cooper et R. S. Kaplan) et par le CAM-I (consortium de grandes entreprises essentiellement américaines)).

2) Evolution de la méthode des coûts cibles

Dans les années quatre-vingt-dix, le target costing devient le target costing management puisqu'il est davantage une méthode de pilotage qu'une simple méthode de calcul de coût.

Dans un premier temps, Il a été évalué seulement au niveau du processus de production, après le concept est élargi au niveau du cycle de vie du produit.

Deux conceptions différentes, qui donnent lieu à deux démarches distinctes:

- L'une évaluant le coût objectif au niveau de l'élaboration d'un coût, le plus souvent le coût de production.

- L'autre s'étendant de la conception du cycle de vie du produit.

Section 3 : Définition, Objectifs, principes et caractéristiques de Target costing

1) Définition

Pour SAKURAI (1989), « le coût cible est un outil de gestion des coûts permettant de réduire le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la recherche et développement, du marketing et de la comptabilité ».

La méthode présentée par SAKURAI consiste à calculer :

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