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L'interculturel Intégré à La Stratégie Des Entreprises: Un Exemple

Note de Recherches : L'interculturel Intégré à La Stratégie Des Entreprises: Un Exemple. Recherche parmi 242 000+ dissertations

Par   •  16 Mai 2014  •  1 580 Mots (7 Pages)  •  356 Vues

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Je republie cet article suite à une mise à jour incluant des commentaires et analyses complémentaires.

Je m’intéresse ici aux moyens interculturels déployés par le Coréen Samsung pour approcher le marché brésilien il y a une douzaine d’années. Il permet de se faire une idée de ce que doit être une « culture de l’interculturel ». Différente et complémentaire de la démarche classique d’approche pays sous l’angle commercial (étude de marché, habitudes de consommation, analyse de la concurrence, etc.), l’approche interculturelle s’inscrit non seulement dans la gestion des risques mais aussi dans la stratégie de l’entreprise.

Les informations rassemblées ici ont été recueillies suite à un débriefing de Coréens alors étudiants au Brésil.

Constat

1. La culture brésilienne est très étrangère à la culture coréenne.

2. Les responsables de Samsung ont conscience de leur méconnaissance de cette culture.

3. Il est nécessaire de préparer et conditionner le potentiel de la situation brésilienne avant de s’y confronter.

Moyens mis en œuvre

1. Samsung envoie au Brésil une équipe de quatre cadres du groupe avec pour mission de passer une année au Brésil, d’apprendre la langue, les us et coutumes, de louer une grande villa, d’acheter une belle voiture et de rencontrer les principaux stake holders brésiliens dans les cercles politiques, diplomatiques, économiques et culturels.

2. Cette équipe fait d’abord appel aux étudiants coréens du Brésil pour apprendre auprès d’eux la langue et des éléments de la vie quotidienne.

3. Samsung demande à cette équipe de rédiger des rapports mensuels pour le siège en Corée sur l’avancement de leur connaissance de la culture brésilienne.

Finalité

1. Cette équipe aura ensuite la charge de former les cadres commerciaux pour l’approche du marché.

2. Lorsque ceux-ci arrivent au Brésil, les éléments culturels sont intégrés à la stratégie et les réseaux relationnels sont déjà en place.

Points forts

• prise de conscience des différences culturelles

• humilité de l’approche

• mobilisation des ressources du collectivisme coréen

• conditionnement de la situation

Commentaires et précisions

Sur le constat 1: la culture brésilienne est très étrangère à la culture coréenne

Le constat de la différence culturelle entre les deux pays doit être nuancé. Apparemment, rien ne semble rapprocher Corée du Sud et Brésil. D’un côté, une société très homogène, une structure rigide marquée par le confucianisme, un territoire peu étendu ; d’un autre côté, la société la plus métissée au monde, un syncrétisme religieux unique, un vaste territoire.

En outre, l’extrême distance entre les deux pays a été un obstacle à la construction d’une histoire commune. Les relations bilatérales et les interactions culturelles sont donc très récentes. Samsung se trouve face à un inconnu avec lequel il doit se familiariser pour favoriser son implantation.

Or, ce qui semble un handicap par rapport, par exemple, au Portugal ou aux pays de culture latine qu’on imagine plus proches culturellement du Brésil que la Corée, peut se révéler un atout. Pour deux raisons :

- Par un curieux paradoxe analysé sur ce blog dans l’article Cultures nationales, culture d’entreprise, certaines différences culturelles sont mieux acceptées venant de la part d’un partenaire géographiquement et culturellement éloigné que de la part d’un partenaire appartenant à une zone géographique et culturelle proche.

- Par ailleurs, distance géographique ne signifie par forcément distance culturelle. Il faut se méfier du leurre de la géographie. Ainsi, comme le montre remarquablement Jean-Marie Grange dans son livre Profession : cadre international, un Français aura tendance à mieux coopérer avec un Japonais qu’avec un Danois. Aussi surprenant que cela puisse paraître, le Français retrouvera avec le Japonais un environnement managérial plus familier qu’avec un Danois.

Ainsi, si l’on compare les grandes tendances des profils culturels du Brésil et de la Corée du Sud, on découvre une étonnante proximité. Je reprends là les données rassemblées par Geert Hofstedepour profiler les cultures nationales selon cinq dimensions. Précisons que la position sur ces dimensions ne préjuge pas de la valeur des cultures ni de leur performance économique. Il s’agit simplement de comparer les grandes tendances culturelles qui influent sur le comportement managérial. Bref rappel de ces dimensions :

1. « distance hiérarchique » : plus ce score est élevé, plus les relations hiérarchiques sont autoritaires et la structure de la société verticale,

2. « individualisme ou collectivisme » : plus ce score est élevé, plus prévaut l’individualisme ; plus il est faible, plus le groupe d’appartenance prime sur l’individu,

3. « masculinité » : plus ce score est élevé, plus prédominent les valeurs liées à la performance, à la force et à la distinction des rôles entre hommes et femmes ; plus il est faible, plus prédominent les valeurs liées à la solidarité, au consensus et à l’égalité entre hommes et femmes,

4. «

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