Etude de cas STORE - Fusion/Acquisition orange

Introduction

Notre étude porte sur le management des fusions-acquisitions et plus particulièrement sur la mise en place de la stratégie de fusion-acquisition (FA) de France Télécom-Orange.

Elle fait référence entre autres à une recherche menée par Dameron Stéphanie et Joffre Olivier qui ont étudié l’impact de la diversité culturelle sur les rapports coopératifs au sein de l’équipe d’intégration chargée de piloter la fusion France Télécom. En effet, l’annonce du rachat de Orange Plc, opérateur de téléphonie mobile sur le marché britannique, par France Télécom s’est fait le 30 mai 2000. De cette date à juin 2001, cette FA s’est mise en place opérationnellement.

Ainsi, le groupe France Télécom rachète la grande majorité d'Orange plc à Vodafone en août 2000 pour la somme de 50 milliards d’euros et l'intégralité en 2003. Le Britannique Vodafone, ne pouvant détenir deux licences de téléphonie mobile dans un même pays, est contraint de se séparer d’Orange au profit de France Télécom.

Alors que la plupart des FA sont vouées à l’échec, nous nous questionnons sur les secrets de la réussite des FA et plus particulièrement celle de France Télécom-Orange opérée en 2000. Nous nous intéresserons successivement au concept de culture et ses limites (questions 1&2), aux enjeux du management de l’intégration (question 3) et enfin aux parties prenantes et leur influence dans la stratégie de FA (question 4).

QUESTION 1 “En vous référant à l'annexe 6, que pouvez-vous conclure sur la proximité des cultures françaises et britanniques? Est-ce confirmé par les témoignages des sala­riés ? Quel autre phénomène inattendu pouvez-vous observer à la lecture de ces témoignages?”

Les 4 indices de Hofstede pour l’analyse des cultures françaises et britanniques

PDI Power Distance Index : distance hiérarchique

Dans quelle mesure les individus acceptent-ils des inégalités dans la répartition du pouvoir ?

La distance hiérarchique renvoie à la différence entre managers et subordonnés. Une distance hiérarchique indique une relation inégalitaire. Cette inégalité se manifeste par des signes et des attitudes propres au statut de chacun.

La France se rapproche de la borne supérieure, tandis que la Grande Bretagne est très de proche de la borne inférieure. On peut en conclure que les Français sont bien plus enclins à accepter une hiérarchie que les Britanniques.

IDV Individualisme/collectivisme

Dans quelle mesure l’individu est-il soumis à la pression du groupe social ?

Les deux pays sont coutumiers de la pression du groupe avec un ressenti encore plus marqué pour la Grande Bretagne. Ce sont deux cultures individualistes voire très individualistes.

MAS Masculinité/ Féminité

La Société valorise-t-elle les comportements de compétition ou les comportements altruistes ?

La Grande Bretagne est très proche de la borne supérieure tandis que la France se situe en dessous de la moyenne. En conséquence la Grande Bretagne est bien plus familiarisée à la compétition que la France.

UAI Tolérance à l’incertitude

Les individus ont-ils besoin qu’on leur donne beaucoup de règles pour agir ?

La France se situe proche de la borne supérieure tandis que la Grande Bretagne est en dessous de la borne inférieure.

Les cultures sont diamétralement opposées. On peut en conclure que la France est beaucoup plus attachée aux règles que la Grande Bretagne. En ce sens la France est un pays normé.

En résumé,

Indices de Hofstede

Grande-Bretagne

France

PDI Distance hiérarchique

Culture peu hiérarchique

Culture hiérarchique

IDV Indivi /collectivisme

Culture individualiste

Culture individualiste

MAS Masculinité/ féminité

Culture plus familiarisée à la compétition

Culture moins familiarisée à la compétition

UAI Tolérance à l’incertitude

Culture pouvant évoluer si peu de règles, normes

Culture attachée aux règles, normes

Les 4 indices de Hofstede et les témoignages des salariés

L’annexe 4 nous rapporte des témoignages de membres de l’équipe d’intégration sur 2 aspects spécifiques de la culture :

Le respect à la hiérarchie

La relation aux procédures.

Témoignages sur le respect à la hiérarchie

Vision du membre britannique d’Orange : le membre de l’équipe d’intégration évoque le fait qu’il n’y a pas tellement de hiérarchie à l’inverse de France Télécom où il y a plus de hiérarchie et de respect « there's probably more hierarchy and people had more respect for proposals »

Vision du membre français France Télécom Mobiles : Selon lui, la hiérarchie est très ancrée et malgré les relations interpersonnelles d’apparence décontractées, le respect de la hiérarchie est plus fort chez Orange que chez France Télécom « En Angleterre, le chef a raison. Sous des apparences plus décontractées, il y a une hiérarchie profondément ancrée ». Contrairement à France Télécom où même si la hiérarchie existe, les désaccords peuvent exister.

Cette analyse des verbatims est en contradiction avec l’indice PDI de Hofstede pour qui la culture est peu hiérarchique en Grande-Bretagne.

Témoignage sur la relation aux procédures

Vision du membre britannique d’Orange : le membre de l’équipe d’intégration évoque le fait que les français sont plus attentifs au respect des règles « the French in some ways -it may be because of France Telecom- seem to follow rules more ou les Français, d'une certaine manière - peut-être à cause de France Telecom - semblent faire plus attention aux règles

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