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Cas Management Situationel

Étude de cas : Cas Management Situationel. Recherche parmi 257 000+ dissertations

Par   •  5 Janvier 2016  •  Étude de cas  •  2 630 Mots (11 Pages)  •  3 539 Vues

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CAS 1 : LE MANAGEMENT SITUATIONNEL

1.1 Identification des types de management situationnel correspondant aux différentes réactions possibles du manager

  • A : Persuasif Le manager consacre du temps pour sa responsable administrative et comptable en lui expliquant les méthodes mais se réserve le droit d’intervenir. Il veut la convaincre et l’impliquer au risque de la manipuler

  • B : Directif il ne lui laisse pas le choix pour éviter toute dérive. tout est cadré, le protocole est décidé par le manager et lui seul, risque d’être trop autoritaire.
  • C : Participatif la personne prend des décisions au préalable confirmées avec le manager
  • D : Délégatif Le manager fixe quelques dates dont celle de fin de projet, mais délègue les décisions durant le projet à cette personne. Ce qui l’implique d’autant plus dans ce projet.

1.2 Quel serait selon vous le type de management le plus efficace dans cette situation et pourquoi les autres seraient peu ou pas du tout efficaces.

Selon nous le meilleur type de management serait la méthode délégative pour créer une relation de confiance tout en mettant en place différents rendez-vous « check point » de validation d’avancement pour se tenir au courant de l’avancement du projet et ne pas être trop laxiste ce qui est le principale risque, tout en contrôlant par la même occasion les décisions prises par cette personne.

Nous pouvons aussi espacer de plus en plus les rendez-vous de contrôle si nous nous rendons compte que les objectifs sont bien tenus et que le projet avance rapidement et efficacement. Cette méthode peux pousser la personne en charge de ce projet à s’impliquer et donc à se soucier des résultats.

Cette méthode de management est pour nous la plus appropriée pour le suivi d’un projet, surtout quand ce projet est proposé par cette même personne qui a prouvé sa valeur et qui dispose d’une certaine expérience. Son implication sera d’autant plus importante.

Le style de management participatif ne serait pas efficace car cette personne a déjà l’habitude de travailler en autonomie malgré des méthodes de travail peu communes, ce style peu devenir réunionnite si on ne fait pas attention. 

Le style de management directif n’aurait aucun intérêt dans ce cas, car elle pourrait se sentir agressée et contrôlée en permanence ce qui pourrait diminuer ses capacités et surtout la perturber dans son travail.

Le style de management persuasif est adapté pour une certaine frustration ce qui n’est apparemment pas le cas. En effet, cette personne effectue déjà le travaille demandé dans les délais tout en respectant les objectifs.


CAS 2 : LA GESTION DE CONFLIT

2.1. L’origine du conflit

Dans un premier temps, la stratégie de l’entreprise de recruter des salariés ayant des qualifications poussées (diplôme élevé) va en contradiction avec les valeurs et l’expérience d’André Saint-Pierre. Ce dernier jouit de ses expériences passées et actuelles (douze ans au sein de l’entreprise) et du savoir-faire qu’il en a dégagé afin de contrer son manque de diplôme. Or il ne peut pas recevoir de promotion dû au fait qu’il ne possède pas de diplôme élevé, ce qui l’empêche de valoriser concrètement sa longue expérience et son savoir-faire à l’encontre des nouveaux employés.

De plus, afin de contrer ce manque de valorisation, il jouit de sa notoriété au sein de l’entreprise, de la confiance que les dirigeants et Mme Isabelle Boisvert ont en lui et se voit confier officieusement une mission, à savoir : initier et former les nouveaux entrants.

On trouve ici la deuxième source du conflit : sa responsabilité étant officieuse, André ne possède aucune légitimité auprès de ses collaborateurs concernant la formation des jeunes entrants.

L’origine du conflit est donc que l’ensemble des savoir-faire et responsabilités d’André Saint-Pierre restent officieux, ce qui l’empêche d’être crédible auprès de ses collaborateurs.

2.1. Les causes du conflit

Quiconque n’est pas d’accord avec les méthodes et les savoir-faire d’André Saint-Pierre et possédant une certification supérieure à la sienne pourrait se permettre de critiquer légitimement sa façon de procéder.

C’est ce qui se produit, lorsqu’à la fin de son initiation faite par André Saint-Pierre, Claude Martel commence à faire des suggestions auprès d’Isabelle Boisvert pour changer les procédés et méthodes de l’entreprise à des fins économiques. André Saint-Pierre ressent une forme de jalousie à l’encontre de Claude Martel. En effet, Claude Martel possède une plus grande légitimité à pouvoir faire des recommandations stratégiques, ce qui implique le mécontentement d’André Saint-Pierre. Des critiques d’André Saint-Pierre à l’intention de Claude Martel vont surgir et inversement. Claude Martel va critiquer les méthodes de formation d’André Saint-Pierre et remettre en cause son savoir-faire.

2.2. Les actions à mettre en place

Afin de résoudre ce conflit, Isabelle Boisvert va devoir mettre en place un plan d’action en passant par différentes étapes. Ce principe de résolution de conflit permettra notamment de remettre du calme au sein de l’équipe et surtout entre les deux collaborateurs concernés, mais également de trouver des solutions innovantes et profitables pour toute l’équipe à l’avenir. On pourrait penser notamment à associer les qualités de chacun des deux collaborateurs à des buts stratégiques pour l’entreprise.

  • Mettre en place un entretien individuel avec chacun des deux collaborateurs afin d’éclaircir le conflit en l’étudiant des deux points de vue. Eclaircir le conflit avec des faits réels, ce qui permettra d’élucider le conflit plus précisément.

  • Suite à cela, la manager devra déterminer les similitudes et les incompatibilités du conflit à travers les collaborateurs, de façon à garder les bons points et de supprimer les mauvais. Dans la même recherche de solution et d’association des compétences, nous pourrions envisager de mettre en valeur les compétences des deux personnes. Les rapprocher sur le fait qu’ils possèdent des compétences et connaissances similaires. A contrario, il serait judicieux de supprimer les différences qui les opposent et qui génèrent ce conflit : la différence de certification et de diplôme ne doit pas être source de conflit.

  • Une fois les sources du conflit identifiées, il est nécessaire de bien les reformuler. Ce diagnostic doit être accepté par chaque collaborateur en question, sous peine de reprendre du début le processus de résolution du conflit.
  • Le diagnostic étant accepté par chacun des collaborateurs, il est nécessaire de susciter leur intérêt ; qu’ils proposent des solutions. Cette étape est très importante car le conflit venant directement d’eux, les solutions ne seront que mieux adaptées et innovantes si elles émergent directement de la source.  
  • Enfin, il est nécessaire de mettre en place un plan d’action reprenant ces solutions dégagées et de s’assurer que celui-ci sera suivi dans son intégralité. Par exemple, on peut suggérer que les deux collaborateurs mettent à profit leurs compétences pour la formation des nouveaux arrivants. Le travail pourrait être réalisé en étroite collaboration ce qui permettrait de valoriser le travail des deux collaborateurs.
  • Dernièrement, si ce plan d’action est suivi correctement par les collaborateurs, il ne faut pas hésiter à valoriser leur travail. Hors, si l’on s’écarte du plan d’action, la manager devra passer d’un entretien de résolution des conflits à un entretien de recadrage.

2.3. Décisions managériales à prendre en amont pour éviter ce conflit

En amont, Mme Isabelle Boisvert aurait pu anticiper le conflit en se référant à la stratégie interne de l’entreprise. Cette stratégie consistait à recruter des employés de « formation de base assez poussée ».

Sa technique de management aurait pu être de mettre à niveau les qualifications d’André Saint-Pierre. En effet, afin d’éviter une source de différenciation entre employés, Isabelle Boisvert aurait pu lui proposer une « Validation des Acquis ». Cela lui aurait permis d’atteindre un niveau de qualification plus élevé et de prétendre également à une promotion. Les employés auraient été sur un même pied d’égalité, une source de conflit aurait été évitée.

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