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TN 1 ECO 3004 Hôtel des Voiles

Étude de cas : TN 1 ECO 3004 Hôtel des Voiles. Recherche parmi 234 000+ dissertations

Par   •  28 Octobre 2019  •  Étude de cas  •  5 724 Mots (23 Pages)  •  31 Vues

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  1. Faire une synthèse du fonctionnement de la formation, en décrire les avantages et inconvénients et émettre des recommandations pour l’améliorer dans l’entreprise.
  1. Structure de formation à l’Hôtel des Voiles

Tout d’abord, la structure de formation a été scindée en deux catégories, soit celles destinées aux « nouveaux employés et [celles à] l’ensemble du personnel »[1]-p4. Pour ce qui est des orientations à l’embauche, les employés doivent suivre, de façon intensive, sur une période de deux jours, plusieurs formations continues. Celles-ci sont « très axées sur l’accueil et le service à la clientèle [et se] réalisent la plupart du temps sur le tas »1-p.6.  Suite à ces formations, on considère que les employés sont en « mesure de pouvoir accueillir différents types de clientèles […] et de leur indiquer tous les services »1-p.6 offerts par la compagnie. Concernant les formations destinées à l’ensemble des employés, il s’agit de « formations spécialisées [visant] le perfectionnement du personnel consécutivement à certains changements, ou encore pour combler certaines lacunes présentes dans l’accomplissement de leurs tâches »1-p.6. Celles-ci portent sur des sujets « spécifiques[, tels que] la langue, des attitudes qui touchent le service à la clientèle, les nouvelles technologies »1-p.6 et «[l]es événements touristiques »1-p.6. Les formations sont données de façon régulière, mais, compte tenu qu’« elles visent à perfectionner davantage les employés et à leur donner un complément d’information»1-p.9, elles « dépendent des besoins du personnel »1-p.9 et se font sur une base volontaire. Par ailleurs, les modalités de formation offertes sont flexibles; elles peuvent être données à l’externe comme à l’interne et peuvent prendre différentes formes, telles que des conférences, des colloques ou des dîners-rencontres, le paiement de frais scolaire, l’aménagement de temps de formation de même que d’autres formes d’encadrement telles que le mentorat et le coaching. Lorsqu’elles ont lieu à l’interne, elles peuvent être structurées ou non et peuvent être donnés par des formateurs externes, des gestionnaires ou même par des employés ayant développé une expertise particulière.

  1. Avantages

Tout d’abord, considérant que la structure en place et les demandes de perfectionnement des employés sont généralement acceptées, l’accès à des formations spécialisées en continu est un avantage notable. En effet, du côté, des employés, qui ont « le sentiment que ces formations constituent un apport à certains aspects bien définis »1-p.9 de leur métier, cela les aide à mieux accomplir leurs fonctions, mais cela répond aussi « à un besoin de perfectionnement indispensable et nécessaire à l’accomplissement adéquat de leur travail »1-p.12. Du côté de l’employeur, cela permet « d’enrichir les connaissances sur des aspects spécifiques des produits (vins, alimentation) offerts à la clientèle, et ce, tout en prenant en considération les besoins de perfectionnement des employés »1-p.11. Par conséquent, l’augmentation du capital de connaissances fait accroître la performance et amène « des incidences bénéfiques directes sur l[a qualité des services offerts à la] clientèle »1-p.10. Par ailleurs, compte tenu que la participation est volontaire et que les employés sont questionnés et écoutés quant à leurs besoins de perfectionnement, un autre avantage à relever serait le mode de gestion participatif et consultatif. En effet, ces notions font en sorte que la formation se présente « comme un défi pour les employés[;] ils se sentent [donc] parties prenantes aux activités »1-p.12. Ceci a également pour avantage d’augmenter le niveau de participation ainsi que les attitudes positives face aux formations et/ou développements organisationnels. Un autre avantage est la diversité des méthodes d’enseignements qui peuvent prendre la forme de formations externes ou internes, structurées ou non, de coaching, de mentorat et de participation à des colloques/congrès. La flexibilité des modalités de formation permet donc aux employés de choisir l’approche pédagogique qui leur convient le mieux et qui, au final, permet de maximiser leurs apprentissages. Un autre aspect positif est l’utilisation des employés en tant que formateur, car cela représente un très haut niveau de reconnaissance à leur égard, cela évite les frais directs de formations et cela permet un partage de connaissances propres à l’établissement, ce qui contribue au développement de la culture organisationnelle. Au final, on pourrait résumer que la stratégie et les pratiques de GRH, visant à « choyer le plus possible ses employés en leur offrant de bonnes formations et d’excellents outils »1-p.4, sont bénéfiques pour l’entreprise. Plus précisément, cela permet de « compléter et d’améliorer l[e] savoir-faire »1-p.9, de rehausser la qualité des services ainsi que d’augmenter la performance individuelle et organisationnelle. Au final, l’offre de formation et les pratiques en place permettent d’offrir des conditions de travail avantageuses et de belles opportunités d’apprentissage pour la main d’œuvre.

  1. Inconvénients

Les premiers inconvénients à la structure de formation sont le manque de temps pour assister aux formations ainsi que la surcharge de travail. En effet, en plus de devoir rattraper, coûte que coûte, « le temps de travail et [d’avoir à] faire les tâches non accomplies après la séance de formation »1-p.13, les employés doivent s’assurer d’être remplacés lorsqu’elle a lieu. À travers ces éléments, on peut entrevoir que « cette situation se traduit par une surcharge de travail, qui limite en contrepartie le temps disponible pour la formation »1-p.12. Ajouté au petit nombre d’employés, à la pénurie de personnel qualifié, aux difficultés de conciliation travail-famille susceptible de survenir, on peut affirmer que ce contexte « rend la poursuite d’activités de formation plus difficile, compte tenu du manque de temps pour les suivre »1-p.12 et de la surcharge que cela amène. Un autre inconvénient est le manque de motivation et de participation aux formations adressées à tout le personnel ainsi qu’à la durée de certaines d’entre elles, pouvant aller jusqu’à 4 jours. De façon globale, les employés se sentiront concernés seulement par quelques-unes des notions survolées et certains seront démotivés d’assister à « une formation […] qui p[ourra] [leur] être utile que dans cinq ans »1-p.12. Ensuite, compte tenu que l’éducation, l’âge et le stade de vie du personnel sont à géométrie variable, cela fait en sorte que l’intérêt de suivre ces formations est changeant d’un employé à l’autre. À travers ces éléments, il est donc possible de déceler un autre inconvénient, soit que l’approche pédagogique et/ou le niveau de formation ne sont pas adaptés à la diversité des travailleurs. Dans un autre ordre d’idées, un autre inconvénient à relever est la formation à l’embauche qui semble inadaptée et trop courte. En effet, certains employés sont d’avis que l’orientation intensive « qu’on donne au personnel quand il arrive au tout début est tout à fait inadéquate »1-p.12, car elle ne permet pas d’intégrer toutes les notions apprises. En plus du fait que les nouveaux employés « trouvent que leur travail est très difficile »1-p.12, qu’ils ne se sentent ni bons ni adéquats dans leurs fonctions, cette situation engendre aussi une surcharge de travail aux autres employés qui doivent pallier le manque de connaissances pour assurer le continuum de services.

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