Management

Le Management (Manuel)

Chapitre 2 :

• Aucune formule magique en management!

• Management: Technique et humain.
• Réflexion à plusieurs volets:

1. Logiques d’action
2. Processus administratifs
3. Rôles de gestion
4. Habiletés de management

Les logiques d’action administrative :

• Voir Figure 2.1
• L’art de la gestion réside dans la légitimité de l’autorité
• Selon Max Weber, 3 formes d’autorité légitime:

1. Formelle

1. Technique et rigoureux (Technocrate)
2. Un gestionnaire professionnel (expert, spécialiste)
3. Rendement > Valeurs humaines, communauté

1. Traditionnelle

1. Un gestionnaire paternaliste, conservateur et sage (un artisan).
2. Attaché aux traditions, à l’histoire et à la sagesse de l’entreprise
3. Communauté > rendement
4. Réalisation d’un projet collectif

1. Charismatique

1. Gestionnaire = Leader = Artiste = Gourou
2. Gestionnaire très humain (passion dépassement de soi), mais utopique… (illuminé, dogmatique, despote)
3. Valeurs humaines = Rendement

• Voir Figure 2.2
• Chaque logique peut cohabiter ensemble dans l’organisation

Les processus administratifs :

• 4 processus :

1. Planification

1. Se préparer à l’avenir en traçant son chemin

1. L’organisation

1. Conception et coordination du travail des membres de l’entreprise

1. Direction

1. S’assure que tout se déroule comme prévu en orientant les membres dans leur travail par la communication, la motivation et la collaboration

1. Contrôle

1. Évaluation du rendement de l’organisation par la communication

• Voir figure 2.3
• Périodes historiques du cycle administratif (et du management… figure 2.4):

1. Fondation

1. Prévoyance
2. Organisation
3. Commandement, Coordination
4. Contrôle

1. Expansion

1. Planification stratégique
2. Design organisationnel
3. Développement organisationnel
4. Contrôle de gestion

1. Reformulation

1. Stratégie concurrentielle
2. Culture d’organisation
3. Habiletés de direction
4. Contrôle de la qualité totale

1. Refondation

1. Nouveaux modèles d’affaires
2. Réingénierie des processus
3. Gestion de la diversité
4. Tableau de bord

• Les processus administratifs sous la forme d’un cycle sont la signature singulière du management
• La rationalité de l’action administrative (Voir figure 2.5):

1. La finalité de l’action administrative

1. Processus de planification

1. Il amorce toujours l’action administrative, car il établit l’ordre des fins de l’action
2. Réalisation d’une fin (l’action doit être au service d’une intention)

1. Les moyens [...]

1. [...] d’organisation
2. [...] de direction

1. L’évaluation des conséquences [...]

1. [...] de contrôle

• L’action doit être au service d’une intention (objectifs,, vision, valeurs, etc.)
• « Les humains sont des êtres d’intention qui aiment se définir par leur volonté, par leur désir de réaliser quelque chose et, par là même, de se réaliser. »
• Managemnent = Intention à réaliser
• Légitimité du cycle administratif (Figure 2.6):

1. Raison:

1. Planification: Un plan formel
2. Organisation: Une structure
3. Direction: L’autorité
4. Contrôle: L’évaluation

1. Charisme:

1. Planification: Vision inspirante
2. Organisation: Des équipes
3. Direction: Leadership
4. Contrôle: Responsabilisation

1. Tradition:

1. Planification: Projet rassembleur
2. Organisation: Communauté
3. Direction: Sagesse
4. Contrôle: Socialisation

Les rôles de gestion (figure 2.7) :

1. Quotidiens (figure 2.8)

1. Rôles interpersonnels
2. [...] d’information
3. [...] de décision

1. Fonctionnels

1. Administration générale (figure 2.9)

1. Marketing
2. Gestion des opérations et logistique
3. Finance
4. Gestion des TI
5. Gestion des ressources humaines
6. Recherche et développement

1. Administration générale (page 99)

1. Consensus entre tous les fonctions de l’organisation
2. « L’administration générale oriente le dialogue entre les fonctions et facilite les échanges ». Intègre aussi les logiques fonctionnelles.
3. Management des logiques fonctionnelles

1. Hiérarchiques

1. Haute direction

1. Définit les grandes orientations stratégiques de l’organisation

1. Cadres intermédiaires

1. Appliquent les orientations stratégiques
2. Gestion des ressources

1. Cadres opérationnels

1. Assurent que le personnel livre la marchandise! (Surveillance)
2. Planification des opérations

• Communications informelles + rapides que formelles selon Mintzberg
• Gestionnaire = Pivot entre l’entreprise et son environnement selon Mintzberg
• Rôles quotidiens : Mintzberg!!! (Page 91)

Les habiletés de management :

• 3 catégories d’habiletés (figure 2.13) :

1. Cognitives

1. Le savoir conceptuel

1. Formel

1. Scientifique et technique

1. Traditionnel

1. Savoir pragmatique (pratique, expérience concrète, etc.)

1. Charismatique

1. Savoir imaginaire (utopique)

1. Pensée critique, innovation et résolution de problèmes
2. 3 catégories :

1. Prise de conscience

1. Conceptualiser le contexte (d’action)!

1. Réflexion
2. D’apprentissage

1. En boucle simple (essai-erreur selon le résultat)
2. En boucle double (Centrée sur les fondements de l’action)

1. Sociales

1. Le savoir-être

1. Formel
2. Traditionnel
3. Charismatique

1. Communication
2. « [...] [P]articipent à la réalisation d’un projet de gouvernement des personnes »
3. 3 catégories d’habiletés sociales :

1. Politiques

1. « Le politicien » !

1. Symboliques
2. Psychologiques

1. « Le psy » !

1. Techniques

1. Le savoir-faire

1. Formel (Rigoureux…)
2. Traditionnel
3. Charismatique

1. Technique et savoir-faire jugés selon leur efficacité
2. Ingénieurs = Administration des choses!
3. 4 groupes de techniques :

1. Gestion des personnes
2. [...] des ressources tangibles
3. [...] des ressources intangibles
4. [...] des processus

Conclusion : La cohérence du métier de gestionnaire

• Logique d’action = Pivot intégrateur
• Processus, rôles et habiletés = matériaux premiers du management
• « La cohérence nécessite la mise au jour de la logique d’action qui fonde l’autorité »
• Figure 2.14
• Cohérence toujours contextualisée.

Chapitre 3 :

• Constance en management = Le changement
• Le management s’adapte toujours
• Figure 3.1

• Environnement global

• Normes sociales
• Contextes sociétaux

• Environnement d’affaires

• Concurrents
• Parties prenantes

L’environnement global:

• « Le gestionnaire doit décoder l’environnement qui l’entoure »
• Figure 3.2

• Contextes sociétaux:

• Politique
• Économique
• Socioculturel
• Technologie
• Écologique
• Légal

• Normes sociales:

• Le travail
• Les interactions
• L’organisation

Les normes sociales:

• « L’entreprise ne peut ignorer les normes en vigueur dans la société »

Le travail :

• Respect des normes légales

• Illustration 3.1
• Minimum de respect envers ces normes pour être légitime

• Le travail doit être :

• Motivant

• Le travail n’est plus une logique de survie
• Le travail nous permet de se réaliser dans notre vie, dans nos rêves et dans nos ambitions, etc.
• Travail = Motivation
• Figure 3.3

• Facteurs de base:

• Salaire
• Relations de travail
• Politiques administratives
• Sécurité au travail
• Conditions de travail
• Statut d’emploi
• Programme d’aide aux employés

• Facteurs de motivation:

• Reconnaissance
• Réalisation
• Autonomie
• Responsabilité
• Nature du travail
• Carrière

• Collaboratif

• Collaboratif != Traditionnel

• « Tout le monde est égal! »

• Égalitaire

• Relation horizontale plutôt que verticale
• « Wikipedia, wikis etc… »
• Pas de logique hiérarchique
• Pas de division formelle du travail
• Technologies de l’information = médiateur entre tous les travailleurs égaux

• La collectivité est importante

• Créatif

• Nouvelle économie qui mélange l’art avec l’univers marchande avec l’innovation et l’esthétique pour conquérir de nouveaux marchés.
• Le gestionnaire doit instaurer une culture propice au :

• Partage d’idées
• Prise de risque
• Métissage
• « Chaos organisé »

Les interactions :

• Fondement de la vie en commun!
• Normes légales:

• Illustration 3.2 (la Charte)

• L’interculturel:

• « Les organisations sont le lieu de rencontre de différentes cultures »
• Tableau 3.1 (Les différences culturelles)

• Anglo-saxons
• Germanique
• Scandinave
• Latin (France)
• Latin (Mexique)
• Arabe
• Asiatique

• Il n’existe pas de loi naturelle et universelle qui garantie le mieux vivre interculturel

• L’intergénérationnel:

• Tableau 3.2 (Les différences générationnelles)

• Baby-boomers
• Génération X
• Génération Y
• Génération Z

Les contextes sociétaux:

• Le management s’adapte aux changements dans la société, peu importe la vitesse

Les grandes tendances : la refondation du management:

• La politique influence le management
• La politique (les débats de sociétés) se déplace de l’État providence vers les organisations
• Les habiletés politiques doivent être développés par le gestionnaire (politicien = manager)
• « Le management s’adapte aux changements technologiques et économiques »
• « La société contemporaine est une société à haut risque »
• Nouvelle réalité économique:

• Numérique
• Créative
• Financiarisée
• Globalisée
• Basée sur une consommation débridée

Analyse des contextes : PESTEL :

• PESTEL :

• Politique
• Économique
• Socioculturel
• Technologique
• Écologique
• Légal
• Tableau 3.3

• Orientation de l’organisation et du manager selon le PESTEL

L’environnement d’affaires:

• Environnement direct de l’organisation, centré sur son secteur d’activité
• « Un lieu d’enchevêtrement de relations entre divers acteurs aux intérêts, stratégiques et tactiques d’influence variés » (Figure 3.4)

• Les parties prenantes:

• Partenaires d’affaires
• Investisseurs
• Associations professionnelles
• Groupes de pression

• Les concurrents:

• Concurrents potentiels:

• Les futurs entrants

• Concurrents indirects:

• Produits de substitution

Les concurrents:

• 3 types de concurrents:

• Directs

• Concurrence autour d’un même produit
• « Les concurrents directs rivalisent avec l’organisation sur son propre terrain »
• Stratégies compétitives basées sur les prix et les produits

• Indirects

• « Les concurrents indirects rivalisent avec l’organisation en proposant des produits de substitution »
• Exemple:

• Netflix : Substitution à la télévision
• Spotify: Substitution à la radio
• Uber: [...] taxi
• Airbnb: [...] hôtel

• Potentiels

• « Les concurrents potentiels sont ceux qui prévoient de faire leur entrée sur le marché »

Les parties prenantes:

• 4 groupes de parties prenantes:

• Les investisseurs

• Les actionnaires privés et les fonds de placement institutionnels
• Ceux qui financent l’organisation et l’influencent par leur contrôle sur le capital

• Les partenaires d’affaires

• Fournisseurs, distributeurs, clients et bailleurs de fonds
• Influence des partenaires : 4 facteurs:

• Degré de dépendance de l’organisation envers ses partenaires
• Degré de concentration des différents partenaires
• L’importance de la relation d’affaires pour les partenaires
• Degré de loyauté des partenaires de l’organisation

• Les associations professionnelles

• Ceux qui représentent certains membres de l’organisation

• Syndicats
• Ordres professionnels

• Ceux qui représentent certains partenaires de l’organisation

• Chambre de commerce
• Associations de fournisseurs

• Exerce beaucoup leur pression par les médias et certains pouvoirs publics

• Les groupes de pression

• Défendent les intérêts de ceux sur lesquels les activités de l’organisation peuvent avoir des effets
• 2 catégories:

• Groupes intéressés aux activités de l’organisation

• Associations de consommateurs

• [...] aux conséquences de l’activité des organisations

• Environnementalistes
• Groupes communautaires

• Les moyens de pression des parties prenantes:

• Normes sociales

• Pratique légitimes, règles informelles, les us et coutumes, valeurs éthiques, etc.

• Contraintes formelles

• Contrats, règlements, etc.

• Recours aux médias

• Campagne de promotion, lettres aux médias, reportages, blogues, etc.

• L’accès direct à l’organisation

• Participation au CA ou comités mixtes, relations personnelles avec des membres des l’organisation, etc.

• Contrôle direct des ressources

• Limiter l’accès aux ressources ou en faciliter l’accès.

• Figure 3.4

Conclusion: l’arrimage de l’organisation à son environnement

• L’organisation ne peut pas être ignorant sur la diversité et les fluctuations de son environnement
• Figure 3.5

Chapitre 4:

Le système technique de l’organisation:

• Figure 4.1
• Chaque cadres composant le système technique du management est contraint par des balises
• Dans le déroulement, il y a des:

• Balises à respecter : Limitent la marge de manoeuvre des gestionnaires et les orientent dans leurs actions

• La mission
• Les capacités stratégiques
• La structure
• Les forces productives

• Objectifs à réaliser : Ils découlent de chacun des cadres, juridique, stratégique, structurel et opérationnel
• Leviers d’action à utiliser: Dans chacun des cadres, le gestionnaire est en mesure d’agir avec des leviers d’actions. L’usage de ces leviers peut transformer les cadres desquels ils découlent.

• La gouvernance
• La stratégie
• L’allocation des ressources
• Les incitatifs

Le cadre juridique:

• Figure 4.2
• L’organisation est dans un environnement légal qui lui offre des droits en échange d’obligations à respecter de l’environnement global et d’affaires

La mission:

• La mission du manager sera différente selon la forme juridique de l’organisation (privée, publique, coop, etc)
• La mission est la raison d’être de l’organisation (un but à atteindre), ce qui justifie son existence légale
• Pour composer avec le cadre juridique de l’organisation, le management doit assimiler et accommoder la mission pour servir les premiers bénéficiaires
• Tableau 4.1
• Organisations de biens publics: C’est comme si un citoyen contractait une assurance (bien public) auprès de l’État

La gouvernance:

• L’organisation n’est pas influencée seulement par le premier bénéficiaire. Elle l’est aussi par d’autres acteurs (d’autres bénéficiaires, comme les actionnaires)
• La gouvernance = Arbitrage entre l’intérêt des bénéficiaires et celui des autres.

• Arbitrer le mieux possible pour ne pas nuire à la légitimité de l’organisation...

• « Cette diversité d’acteurs concerne aussi l’extérieur de l’organisation avec les parties prenantes »
• La mission inclut des responsabilités :

• Économique
• Social
• Écologique
• Tableau 4.2
• RSE, « nouveau management public »

• Développement durable

• Figure 4.3
• Nécessite beaucoup d’arbitrages de gouvernance

• « Le conseil d’administration est une des instances qui permet de faire le lien entre l’organisation et les acteurs sociaux »

• Illustration 4.1 sur les rôles et responsabilités du CA

• Gouvernance = Jeu politique
• Les codes d’éthique prévoient les situations nécessitant un arbitrage et ils énoncent les conduites éthiques à adopter

• Exemple sur le code d’éthique: Illustration 4.2

• « Si un code d’éthique traduit la mission de l’organisation en termes de droits et de responsabilités, il précise aussi la nature des opérations concrètes qui les incarnent au quotidien »

Le cadre stratégique:

• « Résultat d’une médiation entre l’environnement de l’organisation et les intérêts auxquels elle doit répondre »
• Ancrage de l’organisation dans son environnement
• Figure 4.4

La capacité stratégique

• Tableau 4.3

• Ressources

• Physiques
• Financières
• Humaines
• Intangibles

• Compétences

• Administratives
• Fonctionnelles
• Opérationnelles

• Produits

• Besoins
• Symboliques

• Ressources de l’organisation en deux types:

• Tangibles
• Intangibles

• Compétence de l’organisation = combinaison de ses ressources
• « Ressources et compétences de l’organisation se croisent pour réaliser le produit »

La stratégie:

• « L’analyse stratégique de l’organisation croise des pôles et des surfaces pour obtenir un avantage concurrentiel »

• La recherche de cohérence au coeur de l’analyse stratégique

• Figure 4.5

Les pôles stratégiques:

• « Le premier pôle stratégique est la mission. Il permet d’assurer la cohérence avec le cadre juridique » (page 173 pour les questions à se poser…)
• « Le deuxième pôle stratégique est l’organisation elle-même avec ses forces et faiblesses » (page 174 pour les questions à se poser…)

• Son analyse ne doit pas se faire dans l’absolu comme pour celui de la capacité stratégique

• Le troisième pôle est l’environnement (autant en global que d’affaires)

• Page 174 pour les questions à se poser…

Les surfaces stratégiques:

• Page 175 concernant figure 4.5

L’avantage concurrentiel:

• « La cohérence stratégique doit se doubler d’un véritable avantage concurrentiel pour assurer le succès de l’organisation »
• Réflexion sur l’avantage concurrentiel à la page 177…

Le cadre structurel:

• La structure organisationnelle
• Figure 4.6

La structure organisationnelle:

• « La structure, comme la stratégie, doit tenir compte de l’environnement de l’organisation »

Le réseau des rôles organisationnels:

• Structure: Ensemble de rôles pour les membres de l’organisation
• Figure 4.7
• « Les rôles de chacun se distinguent par leur degré d’autorité, leur place dans la hiérarchie de l’organisation »
• L’analyste a peu d’autorité même s’il conseille en gestion
• 3 niveaux de gestionnaires:

• La direction

• Plus d’habiletés cognitives

• Les cadres intermédiaires

• Plus d’habiletés sociales

• Les cadres opérationnels

• Plus d’habiletés techniques

• « Le rôle d’exécutant est crucial car c’est à ce niveau que la stratégie est mise à l’épreuve. Son importance dépend du degré de délégation »

Une architecture départementale

• Structure = architecture faite de différents départements
• 3 types de structures:

• Fonctionnelle

• Fonde son efficacité sur la spécialisation et l’expertise
• Trop de spécialisation = lenteur administrative (par des conflits, etc.)
• Peu flexible au changement
• Mise sur son métier
• Structure centralisée
• Économies d’échelles

• Divisionnelle

• Orientée vers l’environnement d’affaires
• Mise sur la mission de l’organisation
• Flexible aux changements selon le marché
• Structure décentralisée
• Peut devenir trop complexe, ce qui rend le contrôle plus difficile
• Peu d’économies d’échelles

• Matricielle

• Fonctionnelle + Divisionnelle = Flexible et adapté à l’innovation
• Gestion par projets
• Peut avoir des problèmes de coordinations...

• Figure 4.8

L’allocation des ressources:

-      « L’allocation des ressources fait le lien entre la structure et l’efficacité de l’organisation »

Les ressources hiérarchiques :

-      « Certains rôles hiérarchiques auront plus de poids dans les décisions d’allocation de ressources »

-      Les ressources sont réparties selon la structure, soit la hiérarchie, de l’organisation

Les ressources départementales :

-      « Certains départements auront des rôles majeurs à jouer dans l’allocation des ressources »

-      L’équilibre formelle dans la gestion des ressources => une tendance à l’enfermement dans les logiques fonctionnelles…

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