L'école des relations humaines

Management

Chapitre 7 : L’école des relations humaines

        Lendemain de la WW1, période difficile. Il y a un durcissement des relations sociales dans le monde du travail, parallèlement au mouvement ouvrier qui lui prends de l’ampleur, avec le triomphe de la révolution russe.

        Impact sur l’efficacité Taylorien qui avait permis augmentation production a cause de ça. Les principes d’efficacité sont aujourd’hui soumis à critique car « toujours plus » ne fonctionne plus. L’école classique néglige la nature humaine du travail, et cela consiste à ne pas tenir compte de la motivation ou démotivation des salariés.

        Va s’intéresser à l’attitude, psychologie, implication, comportement de l’homme au travail. Ce qui était impensable pour Taylor.

I - La remise en cause de l’approche classique

        Pendant plus de 50ans, Taylor a suscité l’admiration des dirigeants d’entreprise, et ce n’est que tardivement, qu’apparu une opposition ouverte des ouvriers, syndicats au disposition Taylorienne. Et c’est donc au niveau des ateliers/usines, que les limites de l’OST sont apparues. Ford lui même, c’est ouvert à des pratiques de politique sociale, prouvant donc les limites des l’OST. La seule rationalisation du travail, a aboutit à l’apparition du phénomène d’absentéisme à grande échelle. La réponse de Ford pour atténuer cela, à été l’ouverture sociale au travers d’avantages sociaux. C’est ce qu’on appel le pragmatisme anglo-saxon qui s’oppose au dogmatisme d’un patronat européen.

Suite à ce constat, il va apparaître une série d’auteurs, appelé « Auteurs des relations humaines ».

A) La dimension psychologique des organisations

1) Groupe et Relations Humaines – MAYO

        Il a été embauché par la Western Electric Company pour étudier les disfonctionnement, entre 1924 et 1938 il a mené une expérience. L’usine est confrontée par une stagnation de la production, celle-ci est due a des conflits interne entre la hiérarchie et les subordonnés. Mais aussi des conflits entre les opérationnels et les fonctionnels. Ce qui entraine un fort absentéisme et un fort Turn-Over. Ce qui représente un coût pour reformer, remplacer, et donc une stagnation de la production.

        La démarche expérimentale de MAYO, a été d’établir une relation entre les conditions de travail et la productivité de l’entreprise.

        Tout d’abord il va chercher à modifier les conditions physiques du travail (ex : éclairage plus ou moins fort), et regarder l’impact sur la productivité. Sa conclusion est  qu’il n’y a pas de lien entre condition physique et productivité, on parle d’absence de corrélation.

        Ensuite, il va chercher à jouer sur des effets comportementaux, il va modifier les conditions organisationnelles de la production (ex : durée et rythme de travail, établir des rotations de postes, modifier le contrôle hiérarchique), il va dégrader puis améliorer cet environnement comportemental. Il en ressort que dans tous les cas, le rendement du travail augmenta (même quand les conditions de changement étaient négatives).

        L’augmentation de la productivité est lié à d’autres éléments que les seules conditions matérielles. Grâce à cette expérience, il arrive à déterminer les facteurs qui conditionnent le comportement productif des ouvriers, qu’il résume autour de 6 variables psychologiques :

• Le mode de commandement → Avec 2 attitudes, soit une autorité formelle, soit un dialogue.
• Le statut social → Avec 2 alternatives, une valorisation ou une dévalorisation de l’individu.
• La cohésion du groupe → Avec 2 alternatives, soit des affinités dans le groupe, soit une mésentente dans celui-ci.
• La détermination des objectifs → Sont ils imposés ou sont ils fixés par le groupe lui même ?
• Leadership informel → Y a t’il acceptation ou non reconnaissance d’une autorité qui ne soit pas obligatoirement hiérarchique ?
• Sentiment de sécurité de l’emploi → Alternative entre la précarité de l’emploi et la stabilité de celui-ci.

Pour MAYO, la cohésion et les bonnes relations dans le groupe de travail nécessitent une adaptation du système de supervision. Cela entraine un bouleversement du rôle des managers ? D’un seul coup, il identifie que le but des managers est de permettre de développer les relations interpersonnelles dans le groupe. L’homme n’est pas qu’un rouage dans l’organisation.

La motivation réelle de l’homme au travail est d’abord l’affectivité. Et cela donne une dimension psychologique et social au rôle des managers et leur impose de devoir faire coïncider les structures formelles et les relations humaines.

2) Dynamique de Groupe – LEWIN

        Pour lui, chaque groupe humain doit être compris comme un système de communication dont la forme va évoluer au travers des interactions qui lient les membres du groupe les uns aux autres. L’activité des organisations ne se réduit pas à l’application mécaniste d’une structure formelle, mais elles constituent plutôt un phénomène complexe d’échange et de coopération entre deux personnes.

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