Exposé : solutionner l'incidence critique

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Exposé : solutionner l’incident critique

     Toute organisation qui vient à la conclusion qu’ils doivent effectuer un changement, doit commencer par faire une analyse détailler de tous les aspects de l’organisation, afin de découvrir en premier lieux ce qui doit être changer. Il faut comprendre la dimension méso, ce qui comporte la structure et configuration de l’organisation ainsi que la relation entre l’Environnement interne et externe qui engendre le changement. Il faut analyser la dimension macro, qui est tous ce qui entoure les pressions de l’environnement externe qui pousse l’organisation à changer. Et finalement il faut comprendre la dimension micro, ce qui comporte de tous les éléments de l’environnement interne qui va faire partie du changement. Une fois les questions présenter plus bas sont répondu, nous allons avoir une meilleur idée de comment formulé le ou les problèmes pour ensuite trouvé une solution et bien exécuter la solution. Cet exposé a pour but de détailler les étapes à suivre et les facteurs à adresser pour conclure le changement désiré.

     Pour commencer, il faut définir l’organisation. Quel es ça vision et ça mission ? Es ce que la vision et mission de l’organisation a été bien établi et claire au près des employés et partis prenante de l’organisation ? Quel stratégie de croissances as elle adopté ? Es ce que le contexte de l’organisation est encore pertinent ? Quel es la structure de l’organisation en terme de gestion ?   Quel est la hiérarchie ?          

Quelle sont les forces et les faiblesses de l’organisation ? Quel es la culture au niveau organisationnelle ainsi la culture au niveau des employés ? Es ce qu’il y a plusieurs cultures dans cette organisation ?  Quel es le degré de diversité ?     Is est important de connaitre l’environnement externe.  L’organisation se situe dans quel environnement, et quelles ressources cet environnement lui procure-t-elle ? Quelles sont les tendances dans le domaine des aliments probiotiques dans la région du marché ciblé par l’organisation ?  Es ce que le marché cible de l’organisation es suffisant pour supporter l’offre ? Es ce qu’il y a place a plusieurs marché cibles, ou place à un secteur plus large en terme de marché cible ? Qui sont les compétiteurs ? Quel sont le prix des compétiteurs ? Es ce que les compétiteurs réussissent à être profitables ? Que font-ils de différent ?

     Par la suite, nous devons analyser l’environnement interne. De quelles ressources l’organisation dispose telle (marketing, employés, gestionnaires, ressources humaines, investissements, liquidités, machinerie, emplacement, outils etc.)  

     Le diagnostic ce poursuit avec l’analyse de l’historique de changements dans l’organisation.

Y a-t-il déjà eu des changements ?  Quels sont les changements qu’elle a vécus au cours des années, et comment ces changements ont été implanté ? Quel était la réaction des employées face aux changements apportés dans le passé ? Es ce qu’il y a eu de la résistance ?  Es ce qu’il y a des changements en cours présentement ? Quel sont les capacités de changements dans l’organisation ? De quels outils l’organisation dispose-t-elle pour élaborer des changements ? Pour avoir du succès avec les changements, il faut s’assurer de la capacité d’apprentissage des individus et de l’organisation, lorsque le changement consiste d’apprentissage en lui-même. Il faut être capable de faire mieux sur les aspects qui sont déjà acquises dans l’entreprise et il faut être capable de faire ‘’autre choses’’ d’établir de nouvelle façon de faire sur les aspects qui ne rapporte pas de positif pour l’entreprise.

     L’outil de diagnostic du changement, qui se nomme le Kaléidoscope du changement, est utile à analyser les facteurs du contexte des changements à être apporté à l’organisation. Les 8 questions à répondre sont les suivante ;

1. La durée. Faut-il un changement rapide ou mesuré ? L’organisation est-elle en crise, ou avons-nous du temps pour évoluer sur le long terme ?
2. L’ampleur. Quel degré de changement est nécessaire ? Faut-il effectuer un simple réalignement ou une transformation ? Faut-il changer toute l’organisation ou seulement une partie ?
3. La préservation. Quel sont les atouts, les caractéristiques et les pratiques de l’organisation qui doivent absolument être maintenues et préserver durant le changement à venir ?
4. La diversité. Les différents groupes du personnel et les divisions au sein de l’organisation sont-ils relativement homogènes ou différents, en termes de valeurs de normes, et d’attitudes ?
5. Les compétences. Quel est le niveau d’aptitudes de la structure, de l’administration, et des individus pour mettre en œuvre les changements ?
6. Les moyens. Quel niveau de ressources, en termes d’argent, de personnes et de temps, l’organisation peut-elle investir pour changer ?
7. La volonté. Les employés de l’organisation sont-ils prêts à évoluer ? Sont-ils conscients du besoin de changement ? Sont-ils motivés pour participer aux mouvements ?
8. Le pouvoir. Où est le pouvoir dans l’organisation ? Quelle marge de manœuvre possèdent l’organisation qui doit changer et le réformateur ?

     Dans les pages qui suivent, nous allons explorer le ou les problèmes, les stratégies possibles, les meilleures options de changements à prendre à court et moyen terme, ainsi que la mise en œuvre des changements, qui est en lien direct avec les réponses de toutes ces questions.

Formulation du problème et analyse des causes et des conséquences

    L’organisation est à la croisée des chemins, ce qui signifie qu’elle ne grandit plus. Elle est arrivée à un point d’intersection ou leur revenue égale leurs dépenses donc aucun profit n’est réalisé. Le domaine des aliments probiotiques continuent à être un domaine de plus en plus en demande. Le déclencheur est les changements dans l’environnement externe. Le problème est que l’organisation ne peut plus répondre à la demande lorsqu’elle a des ressources limitées, et parce que l’organisation reste homogène et inerte face à l’environnement qui change autour d’elle. La compétition dans l’environnement externe, est féroce dans le domaine de l’alimentation probiotique, et l’organisation n’a su évoluer en fonction de l’environnement externe, ce qui a amené l’organisation à devenir instable dans son environnement.

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