Le management du changement : Analyse d’un incident critique : production d’un référentiel simple de consultation

RÉSERVÉ À L’USAGE DE LA PERSONNE TUTRICE

Date de réception _________________________

DATE DE RETOUR ____________________________

NOTE ____________________________________        

Table des matières

Introduction         3

Contexte         3

Mise en œuvre du changement        6

Le rôle des acteurs        7

La formation et le développement des compétences        9

Le transfert des connaissances        10

La résistance aux changements        10

Conclusion        11

Carte des connaissances        12

Réflexion personnelle        13

Incident critique proposé sous forme de référentiel de consultation

Introduction

Il est important de comprendre que Martin termine son cours sur la gestion des changements à l’université. Son oncle dirige une entreprise qui compte une quarantaine d’employés c’est une belle opportunité pour Martin de se lancer dans la gestion de celle-ci. L’oncle à Martin possède une entreprise de quarante employés, l’entreprise se spécialisée dans les produits biologiques pour l’entretien ménager, elle se situe dans la région de l’Abitibi. L’oncle de Martin a certainement très bien réussi afin que sa compagnie puisse atteindre cette notoriété au fil des années. Les entreprises, qu’elles soient petites ou moyennes, elles doivent s’ajuster pour faire face à la compétition. Cependant, lorsque nous regardons les propos de l’oncle de Martin, nous pouvons croire que son oncle conserve les anciennes pensées en matière de gestion du changement. Il faut comprendre que son oncle n’a pas nécessairement tout faux, mais on peut dire que son explication de la gestion du changement nous apparaît une version très simpliste, et sans réflexion future. Martin devra donc intégrer des notions de contexte et de diagnostic des capacités de changement, la mise en oeuvre du changement, les rôles des acteurs, la formation et le développement des compétences, le transfert de connaissances ainsi que la résistance qui peut se sentir auprès des employés. Nous allons regarder les points importants afin de pouvoir opérer une gestion du changement efficace au sein de l’entreprise, et tenter d’aider Martin à ramener son oncle dans une vision un peu plus complète et moderne de la gestion du changement.

Contexte 

Premièrement, l’oncle de Martin est conscient lorsqu’il indique qu’un patron doit savoir ce qui se passe dans son entreprise. Il serait surprenant de croire qu’un patron peut savoir tout ce qui se passe dans son entreprise, et qu’il peut le faire seul. Il ne peut également être aux faits de la pensée et des opinions de tous les employés, et ce point est primordial afin de comprendre l’organisation. Le patron se doit d’être en écoute active continue afin de bien comprendre la réalité de ces employés. L’oncle de Martin doit pouvoir compter sur des cadres intermédiaires, ou chefs d’équipe au niveau des opérations afin de l’appuyer.

Dans un premier temps, pour mener l’entreprise à la réussite d’un changement il faut analyser le contexte dans lequel le changement devra s’opérer.  Plusieurs points seront à considérer :

• Déterminer la durée duquel le changement doit s’effectuer.
• Identifier qui sera affectée par le changement.
• Définir quelles compétences sera nécessaires dû au changement.
• Identifier les ressources disponibles.
• Connaître le niveau d’uniformité recherché.
• Évaluer l’engagement et la conscience des personnes visées.
• Analyser la réalisation du changement.

L’utilisation du modèle Kaléidoscope^[1] est un bon moyen pour déterminer les caractéristiques du contexte afin d’en tirer les conséquences en termes de design.

• La durée : déterminer le temps alloué que l’entreprise a afin d’effectuer le changement voulu. Dans la durée, il y a deux possibilités :

• La durée limitée, nécessite un changement à court terme et demandant une reconstruction explosive d’une transformation à plus long terme si c’est possible. Un tel design augmente le degré d’engagements acteurs, mais risque ainsi de limiter les ressources pour un changement en profondeur, une transformation.
• Temps disponible pour une évolution, données résultats plus intéressants à plus long terme. C’est plus difficile d’obtenir l’engagement des acteurs par contre.

• L’ampleur du changement à apporter : est-ce qu’il faut apporter un changement radical, modéré, mineur, ou bien un simple réajustement de certains processus? Il faut déterminer si toute l’organisation est concernée ou seulement une partie. Pour répondre à ces questions, il faut mesurer l’écart entre la situation actuelle et celle souhaitée. Plus l’ampleur est large, plus il sera nécessaire de cibler les valeurs et les comportements.
• Les compétences : quelles sont les compétences des différents acteurs en places afin d’appliquer les changements nécessaires ? La capacité de l’organisation à réaliser un changement. Il y a deux sortes de compétences, celle au niveau des individus et celle au niveau de l’organisation.
• La préservation : lors de l’analyse de l’organisation, quels sont les éléments clés qui se distinguent, et qui doivent absolument être conservés pour réussir? La diversité : est-ce que les valeurs et attitudes de mon groupe d’employés sont similaires, ou différentes? Car le tout a un impact sur l’organisation, et la manière d’appliquer la gestion du changement.  
• Les moyens : est-ce que l’entreprise a les moyens financiers pour à ses ambitions de changements (main d’œuvre, argent, temps, formation, etc.)? Les moyens concernent la somme des ressources que l’organisation peut investir dans le changement en termes d’argent, de temps et de personnel.
• La volonté : est-ce que les membres de l’organisation voient la   nécessité du changement, et sont-ils prêts à effectuer ce changement? Cette volonté se traduit de deux façons ; le degré de conscience du besoin de changement et leur engagement personnel à évoluer, en termes de qualifications, d’attitudes et de comportements. Ces derniers varient en générale en fonction des échelons salariale.
• Le pouvoir : Qui détient et exerce le pouvoir et l’influence dans l’entreprise? Celui qui détient ce pouvoir doit déterminer la marge de manoeuvre du réformateur pour changer celle-ci. Ce dernier doit déterminer les parties prenantes les plus importantes, ainsi que les individus et les départements qui possèdent du pouvoir afin de savoir sur lesquels s’appuyer pour modifier l’organisation.^[2] 

Ces caractéristiques du changement organisationnel se rattachent à un choix de design qui se définit par la méthode de changement, le point de départ du changement, le style du changement, la cible du changement, les leviers de changement et les acteurs du changement. Il existe plusieurs possibilités, et c’est pourquoi l’analyse du contexte organisationnel est importante, il permettra de guider le réformateur afin de dessiner un plan qui pourra s’avérer réaliste selon le changement voulu. Martin doit voir si le temps presse pour son oncle qui semblait vouloir opter immédiatement pour de nouvelles technologies de planification et de contrôle.

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