L’entreprise SEAC

INTRODUCTION

SEAC est une Joint-venture japonaise de fabrication de boîtiers pour biellettes de direction automobile.

Il s’agit d’une jeune entreprise biculturelle et dotée d’un appui important de la part du groupe Japonais SOMIC Ishikawa.

Nous verrons dans une première partie l’identité et le positionnement actuel de cette société. Ce qui permettra de présenter ensuite la conduite du 1er projet conçu pour la participation à l’amélioration du service logistique.

Puis nous verrons avec l’enchaînement du 2nd projet le parcours utilisé pour l’aide apportée à la prise de décision concernant la conception d’un système de traçabilité des produits finis de SEAC.

I. Présentation de l’entreprise SEAC et…

I.1. Présentation de SEAC :

SEAC est une entreprise récente créée le 24 Septembre 2001. Cette entreprise est issue d’une association, sous la forme d’une Joint-venture entre la Société SOMIC ISHIKAWA (spécialisée dans la conception et production de rotules) et la Société KOYO STEERING EUROPE (K.S.E., spécialisée dans la conception et production de systèmes de directions).

Ces 2 Sociétés, Actionnaires de SEAC, sont toutes deux d’origine japonaise.

En effet, SOMIC ISHIKAWA, Actionnaire majoritaire de SEAC pour 75% du capital, est une Société qui a été fondée en 1916 et est devenue depuis le Groupe leader au Japon (plus de 50% des parts de marché). SOMIC est maintenant propriétaire de quatre usines au Japon et en Asie, deux aux USA et une en Europe (SEAC).

L’autre Actionnaire de SEAC (K.S.E. : cinq usines en France et deux en Amérique du Sud) est une Filiale Européenne du Groupe japonais KOYO SEIKO. Celui-ci a fondée la Société filiale K.S.E. en 2000.

IMPLANTATION DE SOMIC ISHIKAWA

IMPLANTATION DE K S E

La stratégie de SOMIC ISHIKAWA semble être l’implantation d’usines sur le marché Européen.

SEAC, première usine du Groupe SOMIC implantée en Europe, montre quelques difficultés d’organisation qui peuvent être liées à la particularité de cette entreprise : son pilotage est assuré par une direction biculturelle composée d’un Président français et d’un Vice-président japonais.

Cependant, la production de SEAC, actuellement, en biellettes de direction équipe 600 000 véhicules par an. SEAC travaille pour l’instant sur 2 projets pour les 2 clients Toyota et PSA.

LA PRODUCTION ACTUELLE :

Boîtier de rotule côté roue (1) :

Boîtier de rotule axiale côté crémaillère (2) :

Biellette de direction : assemblage des 2 boîtiers précédents

Rotule de suspension (3):

L’EQUIPEMENT DES VEHICULES CHEZ LE CLIENT :

D’ici 2006, 11 projets supplémentaires sont prévus (chaque projet correspondant à l’équipement d’un type de véhicule en biellettes de direction).

Ces 13 projets permettront d’alimenter les demandes de 5 clients en 2006, ce qui devrait permettre d’équiper 2,2 millions de véhicules annuellement.

On peut voir ainsi la rapidité du développement de la production prévue pour SEAC d’ici 2006. En 3 ans, celle-ci est prévue d’être multipliée par 3,5.

Afin que ces capacités de production puissent atteindre un tel objectif, SOMIC ISHIKAWA délègue périodiquement ses équipes japonaises qui viennent mettre en place les techniques 5S et Kanban dans l’organisation de l’atelier de SEAC. L’objectif de ce pilotage japonais est de parvenir à faire de « l’appareil de production » de SEAC un environnement qui permette de produire bien du 1er coup (cf. annexes : discours des cadres de SOMIC page ).

I.2. L’environnement du service logistique :

Pour atteindre cet objectif de produire bien du premier coup, chaque service de SEAC cherchait à s’organiser également avec ordre, malgré le tumulte de l’arrivée de plusieurs projets simultanément (il n’y avait en Octobre 2002 que le projet A86 pour PSA qui fonctionnait, le 2nd projet - Yaris pour Toyota - n’a commencé opérationnellement que début février 2003.

Cependant afin de permettre un démarrage à la date de début février, le travail de « pré-lancement » avait déjà commencé (notamment pour trouver les fournisseurs français qui satisferaient aux normes de qualité exigée). Et à cette époque, le responsable logistique avait en charge de gérer 2 services à la fois : celui de la logistique pour le premier projet en cours de fonctionnement, mais aussi celui des achats pour préparer l’avènement du projet Yaris à venir.

Ainsi, la surcharge de travail nécessaire pour « pallier tous les jours à l’urgence » ne permettait pas au service logistique de s’organiser correctement. Ceci engendrait des répercutions sur le fonctionnement des autres services, et notamment celui de la comptabilité qui ne pouvait calculer les taux de marge brute des produits de SEAC, du fait d’une incapacité à connaître la réelle valeur des stocks de l’entreprise.

Plusieurs causes contribuaient à alourdir le fonctionnement du service logistique, notamment :

- Le circuit des Bordereaux de Livraison (BL) des fournisseurs qui n’était pas clair lors des arrivées de matière la nuit, ce qui faisait perdre certains BL.

- La seule remontée d’informations concernant la valeur des stocks était l’inventaire mensuel avec des marges d’erreur assez importantes dans le comptage.

- Les informations sur tous les flux sortants de SEAC (c'est-à-dire sur les départs de pièces chez

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