Système budgétaire

1. Echelles de mesure des pratiques budgétaires

Les échelles de mesure retenues pour caractériseresl pratiques budgétaires sont exposées dans ce paragraphe. Nous présentons aussi des « question complémentaires » qui ne font pas partie du modèle de mesure, mais doivent nous aider à interpréter et préciser les résultats.

La construction de ces échelles s’appuie sur des échelles existantes, les échelles utilisées sont présentées dans l’annexe 2.1.

La participation budgétaire a été définie comme leniveau d’implication et d’influence des responsables opérationnels sur la définition de leur budget et de leurs objectifs budgétaires.

La plupart des études qui mesurent la participations’appuient sur l’échelle de Milani (1975). L’échelle de Milani est adaptée aux opérationnels :des questions leur sont posées pour apprécier leur influence sur leur budget. Elle se compose de six questions qui couvrent divers aspects de la participation.

L’échelle de Sweringa et Moncur (1975) reprise par quelques études se compose de cinq items sous forme d’échelle de Likert qui recoupent pour une large part l’échelle de Milani.

L’échelle de Simons (1987a) se compose d’un item unique. Celle-ci a été utilisée auprès de dirigeants et de directeurs financiers. Elle suppose qu’une forte participation passe par un consensus sur les décisions budgétaires entre les managers alors qu’un budget non participatif est autoritairement décidé par la direction.

Nous choisissons d’opérationnaliser la participation en retenant quatre questions proches de celles proposées par Milani. Notre étude exploratoire nous a montré l’importance de l’organisation du processus budgétaire pour exprimer le niveau de participation des opérationnels : du bas vers le haut / du haut vers le bas. Nous ajoutons donc une cinquième question, mêlant l’organisation de la participation (top-down / bottom-up) et le niveau d’influence respective de la direction et des directeurs opérationnels sur les objectifs budgétaires, ce qui se rapproche de l’échelle proposée par Simons (1987a).

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1.        Les objectifs budgétaires sont décidés de manière...

1. Top-down (les objectifs budgétaires sont à 80%, ou plus, décidés par la direction)

1. Plutôt top-down (les objectifs budgétaires sont décidés entre 60 et 80% par la direction)

1. Partagée (les objectifs budgétaires sont décidés demanière égale par la direction et les responsables opérationnels)

1. Plutôt bottom-up (les objectifs budgétaires sont décidés entre 60 et 80% par les responsables opérationnels)
2. Bottom-up (les objectifs budgétaires sont à 80% ou plus décidés par les responsables opérationnels)

1. Quelle est la part prise par les opérationnels dans le travail d'élaboration des prévisions budgétaires ?

1. Les responsables opérationnels participent largement à l'élaboration de leur budget

1. Les responsables opérationnels ont une influence déterminante sur leurs objectifs budgétaires

1. Les chiffres budgétaires traduisent les priorités esd opérationnels

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Encadré 2.2- Participation : échelle de mesure

Des questions complémentaires pour mieux comprendrele phénomène de participation sont

posées :

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Quelle est la part prise par chacun dans le travail d'élaboration des prévisions budgétaires ? (Pas du tout importante, Peu importante, Assez importante, Importante, Très importante)

1. Contrôle de gestion

1. Marketing, stratégie

1. Commerciaux

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Encadré 2.3- Participation : questions diverses

Il n’existe pas d’échelle dans la littérature permettant de mesurer le construit « type de négociation budgétaire ». Ittner et Larckert (1997)dans leur étude sur le lien entre stratégie de qualité et outils de contrôle posent cependant des questions qui peuvent nous aider à formuler nos items. De même, Berland (2002b) propose de questionner l’articulation entre budgets et plans d’action (plans d’action avant ou après) et les éléments pris en compte dans le contrat budgétaire.

Notre étude exploratoire et la revue de littératurenous incitent donc à proposer une échelle de mesure composée de cinq items qui concernent :

1. L’articulation budgets / plans d’action ;

1. L’importance des plans d’action (deux questions) ;

1. La correspondance entre budgets et plans d’action ;

1. La nature des engagement pris (nous considérons que plus il y a d’indicateurs opérationnels, plus la négociation est de type opérationnel).

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1.        Les plans d'action... Sont établis avant de faire esl budgets / Sont établis après avoir fait les

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budgets / Il n'y pas de plans d'action formalisés

1. Quelle est l'importance des plans d’action à réaliser dans la budgétisation et dans le budget qui en résulte ?

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3. Nature des engagements pris dans le cadre budgétaire (plusieurs réponses possibles) : Indices de satisfaction clientèle, Objectifs de gain de productivité, Objectifs de parts de marché, Objectifs de résultat d'avancement de pland'action, Objectifs de qualité

4.        L'élaboration de plans d'action est une étape majeure du processus budgétaire

5. Lors de la négociation, chaque modification significative du budget est accompagnée d'une modification des plans d'action qui le sous-tendent

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Encadré 2.4- Type de négociation budgétaire : échelle de mesure

L’hypothèse sous-jacente à l’échelle retenue est que le type de négociation (financière / opérationnelle) peut être inférée à partir de l’importance qui est donnée aux éléments concrets de nature opérationnelle dans le budget (plans d’action, objectifs opérationnels). On pourrait cependant imaginer que la discussion soit très opérationnelle sans qu’il y en ait de trace formelle. Du fait de la nature du processus budgétaire (qui implique de nombreuses personnes, fait l’objet de plusieurs discussions, sert de référence dans le temps), il nous semble cependant que le meilleur indice de ce qui pourrait constituer une négociation sur des éléments opérationnels est qu’il y ait eu une certaine formalisation de ces éléments. En effet, si ces éléments restent uniquement oraux et non formalisés, ils finissent par être oubliés et ne sont plus centraux dans la discussion.

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