Management décisionnel

 THEME :

Quelles solutions adopter face à l’effritement des Marges, l’évolution des nouvelles technologies et les exigences des nouvelles générations en termes de modernisation de l’offre bancaire cas d’ATTIJARIWAFA BANK 

Année Universitaire

2017 – 2018

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      Réalisé par :

M.HANNAOUI MOHAMED

Etapes

Contenu

Observation

Raison sociale

Groupe ATTIJARIWAFA BANK sa

Sigle

ATW

Logo

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Age

 ATTIJARIWAFA BANK est une société Anonyme à conseil d’administration, c’est un groupe issu de l'opération de fusion – acquisition de la WAFA BANK par la BANQUE COMMERCIALE DU MAROC suite à l'acquisition, en 2003, de 100% du capital de l'O.G.M (Omnium Général Marocain) qui lui a permis de contrôler indirectement 36,38% du capital et 46,65% des droits de vote de la WAFA BANK.

Taille

C'est un groupe qui est présent dans 25 pays dont 7 Européens représenté par un réseau de 3972 agences, dont 3184 agences au MAROC, 228 au Maghreb, 74 agences et bureaux de représentation en Europe, 364 agences en Afrique de l’Ouest et 112 en Afrique centrale, avec un effectif de 17696 et un portefeuille client de 8,4 millions et une capitalisation de 2 035 272 260 Dirhams.

Statut

Leader incontesté du secteur bancaire et financier au Maroc, ATTIJARIWAFA BANK occupe la première à l’échelle nationale, tant dans la collecte de l’épargne que dans le financement de l’économie.

Le groupe  est aussi le premier acteur dans les métiers de la banque d’investissement et des activités de marché au Maroc. Il est aussi le premier groupe à l'échelle du MAGHREB et de la région de l'UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africaine) et la Sixième en AFRIQUE hors Afrique de sud.

Localisation

20000 Boulevard Moulay Youssef à CASABLANCA

Nationalité

Marocaine

Pôle d'orientation:

Objectifs:

              Cherchant à dépasser les objectifs traditionnelle des banques que sont la collecte et la gestion des dépôts, la collecte de l’épargne, l’octroi des crédits et l’offre des services financiers, le groupe ATTIJARIWAFA BANK vise à placer le client au centre de ses préoccupations, dans une optique de vente – croisées, tout en assurant un service au meilleur standard où la maitrise du risque et le renforcement du contrôle sont des axes primordiaux.

               De ce fait, l’activité du groupe s’est organisée autour de cinq « busniss unit » que sont :

1/  La banque des particuliers et des professionnels qui gère un portefeuille composé d’une clientèle de particuliers et professionnels et des MRE, assure le placement des produits bancaire et para bancaire.

2 / La banque de l’entreprise qui regroupe la clientèle des grandes entreprises et celle des PME à qui elle propose un service adapté à leur besoins spécifiques en matière de financements à l’international et de l’investissement.

3/ La banque de l’investissement qui prend en charge les activités de marché de financement notamment celles relatives à la couverture des activités de changes et le financement des devises, et de conseil en matière de fusion – absorption et introduction en bourse.

4/ La banque privé dont l’activité est la gestion d’actifs et d’assurances.

5/ Les services financiers spécialisés qui réunissent l’ensemble des activités para bancaires et gèrent les différentes filiales d’ATTIJARIWAFA BANK au nombre de dix (Wafa Salaf – Wafa Cash – Wafa LLD – Wafabail – Wafa Assurance – Wafa Immobilier – Wafa Gestion/Attijari management – Attijari Factoring – Attijari Finance Corp et Attijari Intermédiation.  

Objet:

         Le groupe dédie ces services aux particuliers et aux grandes entreprises mais aussi aux PME/PMI. A travers des filiales spécialisées, il opère dans tous les métiers financiers qui sont l'assurance, le crédit immobilier, le crédit à la consommation, le leasing, la gestion d'actifs, l'intermédiation boursière, le conseil, la location longue durée, et le factoring.

Il à su s'imposer en développant une offre de services adressées à ces nombreux clients, ATTIJARIWAFA BANK présent à l'international à travers sa filiale ATTIJARIBANK EUROPE opère, plus particulièrement, dans les domaines de commerce international et des M.R.E, il est présent à travers ATTIJARI BANK TUNISIE, CBAO groupe ATTIJARIWAFA BANK GROUPE et dans cinq banques Africaines repris du crédit Agricole, (81%), Société Ivoirienne de banque, Société Camerounaise de banque,  Union Gabonaise de banque et le Crédit du Sénégal, ces actions ont pour but d'aider le groupe à s'imposer et devenir une banque de référence sur le plan international.

En fin le groupe a pris des initiatives de créer des niches dans les domaines de l'agriculture et du tourisme.

Valeurs:

             Les valeurs du groupe définissent le socle de la culture de l’entreprise, elles inspirent sa démarche stratégique, imprègnent les principes déontologiques et d’éthiques régissant son quotidien, donnent son identité à la banque et sont au nombre de cinq :

     1 – Ethique :

                        Agir dans le respect des règles d’éthiques et de

                       déontologie.

    2 – Leadership :

                       Exprimer la volonté de la banque pour gagner.

    3 – Engagement :

                     Œuvrer pour la satisfaction des clients.

   4 – Solidarité :

                     Cultiver l’esprit d’équipe.

   5 – Citoyenneté :

                    Participer au développement de notre pays.

Pôle spatial

Ressource:

              Avec une capitalisation boursière de 98.201.886.545 dirhams et 203.527.226 actions  ATTIJARIWAFA BANK est la 22éme au TOP  100 des capitalisations de l’Afrique, deuxième au niveau national, première du secteur bancaire et de l’Afrique du Nord.

              Le capital sociale, de 2 035 272 260 Dirhams, est quant à lui repartit comme suit :

• SNI………………………………………………………………………………….................47,83%
• Groupe MCMA – MAMDA …………………………………7,76%
• Wafa Assurance ………………………………………….…………….…….6,61%
• Santusa Holding……………………………………………………..……….5,26%
• RCAR…………………………………………………………………………………..…….5,11%
• CIMR……………………………………………………………………………..…………..3,86%
• CMR……………………………………………………………………….…………………...2,16%
• CDG……………………………………………………………………………….……………1,76
• RMA Wataniya……………………………………………….…………………1,32%
• Personnel de la Banque……………………………….………….1,05%
• AXA Assurance Maroc……………………………………………..0,76%
• Divers Actionnaires………………………………………………… .16,62%

             Le principale des ressources de la banque trouve ces sources dans les dépôts clientèles qui, au titre de l’année 2016, s’est amélioré de 4,1% pour atteindre 208,1 Milliards de dirhams, les apports des actionnaires qui se répartissent 203.527.226 actions, et les emprunts obligataires au sujet desquels le groupe, dans le cadre de son plan stratégique 2020 et dont la finalité est de renforcer ces fonds propres a émis, récemment, un emprunt obligataire de 15.000 obligations subordonnées, d’une valeur nominale de 100 000 dirhams, cotées à la bourse de Casablanca et non cotées, réparties en quatre tranches d’une maturité de 7 ans.

             Les deux premières tranches offre une prime de risque variant entre 60 et 70 points de base, pour un taux d’intérêt de compris entre 3,63 et 3,73%. Les deux autres, une prime de risque variant entre 55et 60 points de base avec un taux d’intérêt révisable annuellement entre 2,81 et 2,91%.        

Structure:

[pic 8]

Environnement:

              En dépit d’un contexte fortement concurrentiel, d’un marché local saturé et marqué par l’effritement des marges, le groupe ATTIJARIWAFA BANK lance son plan stratégique de développement à l’horizon 2020.

             Dans ce cadre divers chantiers ont été lancé et portent sur :

En interne :

• L’amélioration de la connaissance des clients afin de perfectionner les offres qui leurs sont désignés.
• Cibler une frange de population longtemps ignorée auparavant.
• Des offres de produits et services destinées aux besoins des entreprises notamment les T.P.E.

A l’étranger :

• Continuer sa politique de développement à l’international et de croissance ciblée, notamment en Afrique.

Ceci lui a permit récemment d’acquérir le florent de l’économie égyptien : La Barclays Bank Egypt.

• Renforcement de son réseau Africain au Nord, sud, est et ouest.
• L’ouverture sur les pays du Golfe et du Moyen Orient.

Perception du problème

Problématique :

                     Amélioration des marges d’intermédiation, en

                        perpétuelle effritement, à cause de la baisse de la

                       fréquentation des agences et l’évolution des  

                       nouvelles technologies alors que les nouvelles  

                       générations incitent les banques à inventer de

                       nouvelles formes de proximité, à faire évoluer ou

                       moderniser leurs offres de services et l’intégration

                       des nouvelles technologies.  

Identification préliminaire

Objectifs 2020:

Volet Financier 

• PNB                                :    30 Mrds
• Résultat net                    :    5,7 Mrds de DHS

• Part de marche             :     35%

    Volet

 Commercial       -     Nombre des clients   :      15 millions

• Notation standard & Poor’s : AAA +
• Notation Fitch Ratings     : AAA +

                   [pic 9]

                        Objectif très ambitieux sur 2020

Réalité  (2016): 

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• PNB :                                19,7 Mrds

Résultat net :                    5,7 Mrds de DHS

• Part de marché :              27%
• Nombre de clients :          8,4 Millions
• Notation S&P :                 BBB
• Notation Fitch Rating :   BB +

Ecart :

• PNB :                                10,3 %
• Résultat net :                      4,3 %
• Part de marche :                8 %
• Nombre de clients :           6,6 millions
• Notation S&P :
• Notation Fitch Rating :

Explication/

Diagnostique

Les Causes

Internes

Externes

A- Rôle et existence des banques traditionnelles remis en cause.

B- Effritement des marges d’intermédiations.

C- Fréquentation des agences en perpétuelle baisse.

D-   Saturation du marché traditionnel local.

E-  Exigence des nouvelles générations en termes de modernisation des offres, d’adaptation des horaires de travail et accès instantané et en temps réel aux offres de la banques.

E-   Apparition sur le net des START UPS de la finance qui concurrence les banques traditionnelle et leur gringottent des clients.

F-   Evolution des technologies du digital (internet, smart phone, Tablet …etc) et apparition des banques à distance ou le

e – banque.

Projection sur le M.L.T

         Sous l’hypothèse H 0                 Décision  0[pic 11][pic 12]

         Insatisfaction des clients           Non atteinte des objectifs (accès en temps réel aux offres et produits de la banque, non adaptation des horaires et non disponibilité des applications en temps réel).[pic 13][pic 14]

         Client non satisfait                     Réduction des marges et effritement des marges                       Régression du produit net bancaire et pertes des parts de marché. [pic 15][pic 16][pic 17]

               Nécessité de renouveler les offres, adapter les organisations du groupe ATTIJARIWAFA BANK, réinventer la relation client et intégrer le marché des nouvelles technologies.[pic 18]

Choix/

Solutions alternatives

Choix et solutions alternatives

Causes internes

A

Rechercher un nouveau concept et model de banque, innovateur et différent de celui traditionnel.

B

Réduire la tarification de son intermédiation, recentrer son activité autour des niches à forte rentabilité, la concentration des fonctions autour d’un nombre réduit de personnes ou un sous – encadrement  des agences.

C

Etablir un plan de restructuration visant à réduire le nombre d’agence sur le territoire national

D

Rechercher de nouveaux horizons, exploiter les opportunités que présentent les pays à faible taux de bancarisation et à fort potentiel de placement et de rendement: Les pays du sud de l’Afrique subsaharienne et ceux du Golf par exemple.

Causes externes

E

S’arrimer sur les demandes des clients, moderniser ces offres et prolonger les horaires de travail pour permettre aux clients de réaliser leurs opérations à des moments qui leurs convient.

F

Acquérir des programmes performants pour la protection des données bancaires, contracter les illites de l’informatique ou acquérir ces START UPS pour sauvegarder son portefeuille client

G

Investir dans un plan stratégique structurant pour  moderniser le métier de banque, faire évoluer ces offres et intégrer le marché du digital et de la banque en ligne.

Evaluation

Cotation :

                  1= Assez faible

                  2= Faible

                  3= Moyen

                  4= Elevé

                  5= Assez élevé

Les solutions D et J paraissent les plus adaptés pour être prises comme solution à notre problématique

Solutions

Opportunité

Faisabilité

Classement

Solution A

1

1

7

Solution B

2

3

5

Solution C

3

3

3

Solution D

4

4

2

Solution E

3

2

4

Solution F

2

2

6

Solution J

5

5

1

Arbitrage

1- Solution A :

                       La lourdeur de la mise en place d’un nouveau concept de banque, les financements qu’il pourra nécessiter et l’incertitude quant à sa réussite et sa rentabilité rend non faisable l’idée.    

2- Solution B :

                      La réduction des tarifs impactera négativement les marges d’intermédiation et le P.N.B de la banque, alors que la réduction des effectifs affectera le morale des personnes restantes pour la masse du travail qu’elles auront à traiter et celles partantes pour la perte de leurs travails ainsi que le mécontentement des syndicats impactant négativement la qualité du service rendu aux clients, ce qui est difficilement envisageable.

3- Solution C:

                       La réduction du nombre des agences sur le territoire va à l’opposé des directives de la banque centrale qui cherche à augmenter le taux de bancarisation au Maroc pour atteindre, voir dépasser, les 70%.

En plus, cette action si elle est permise aura comme conséquence la dégradation du service rendu, engendrant le mécontentement et des clients et des salariés.

4- Solution D:

                        La recherche de nouveaux marchés en Afrique subsaharienne et aux pays du golf est une idée tentante et peut être exploitable  mais le problème réside dans l’instabilité politique chez les premiers, les guerres et le fléau du terrorisme chez les autres pousse la banque à envisager ce point avec une certaine prudence, notamment  pour les pays du golf, sans pour autant l’écarter.  

 5- Solution E:

                       Prolonger les horaires de travail est simple à dire que d’établir, étant donnée que ce point est régit par des lois et des accords difficiles à modifier vu l’importance du nombre des intervenants et donc à écarter.

6- Solution F:

                       Acquérir un programme informatique performant pour la protection des données bancaires est une affaire du jour le jour, mais acquérir ou absorber les START UP financières qui concurrencent les banques et leurs pique une marge de leurs portefeuille clients est difficilement envisageable, pour la simple raison que ça nécessitera de débloquer des sommes colossales que les actionnaires rechignerons à débourser étant l’incertitude sur la résolution définitive du problème.

7- Solution J:                 

                       Cette solution est très exploitable, malgré que la digitalisation du service bancaire suppose un plan de structuration très audacieux, la refonte du site institutionnel de la banque et sa digitalisation, la refonte de l’affichage de ces offres, les besoins de la banque en matière de communication digitale (image, produits et marché), le lancement des réseaux sociaux et le poids de tous ceci en matière de financement, d’une part, et la réduction des frais bancaire sur le net, voir la gratuité de certains services, les opportunités que la banque en ligne présente sont très importantes, vaste, le virtuel permet de toucher des marchés lointains et réduire les investissements en physique, et le plus important, pouvoir répondre aux attente d’un éventaille très importante de clients qui ne peuvent se permettre de ce déplacer en agence.  

Décision finale

                       En conclusion, les solutions 4 et 7 paraissent très adaptées pour être prises comme solution à notre problématique.

                       Néanmoins, le problème de l’instabilité politique, le terrorisme et les guerres que subissent certains pays et le risque que ça présente sur les fonds à investir et le retour sur investissement, nous pousse à envisager et considérer la digitalisation, la banque en ligne ou le e – Bank (solution 7) comme la seule et ultime solution qui permet de répondre à la problématique.

                       Cette solution qui s’impose par la force de l’évolution des choses, permet, sans avoir à s’implanter physiquement, de servir tous les clients y compris ceux des territoires qui présentent des risques et de l’instabilité.