Stratégique

commercialisation. Certaines organisations fondent ainsi leur avantage

concurrentiel sur une capacité stratégique qui utilise les économies d’échelle :

capacité à mobiliser des fonds pour des investissements massifs, compétence

dans la publicité grand public (afin d’assurer le volume des ventes), capacité

à développer et à maintenir un réseau global de partenaires et de distributeurs.

L’utilisation optimale de la capacité de production et la pertinence des

systèmes de planification déterminent également le montant des économies

d’échelle. Cependant, au travers de la croissance interne, d’opérations de

fusions acquisitions ou simplement par la constitution d’alliances (comme

les centrales d’achat dans la grande distribution), les économies d’échelle

sont accessibles à la majorité des concurrents, ce qui réduit d’autant leur

caractère distinctif. De plus, à force d’augmenter la taille d’une organisation,

on finit par provoquer des deséconomies d’échelle (coûts de contrôle et de gestion

excessifs, inertie croissante, moindre capacité d’innovation, etc.) qui

viennent contrebalancer les gains obtenus. Enfin, dans certains secteurs

comme le textile, le conseil ou les produits de luxe, les effets d’échelle sont

extrêmement limités7.

● Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale de

nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des

sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie a longtemps

permis de substantielles économies, notamment dans l’acier, l’aluminium ou le

Schéma 3.3 Les sources de l’efficience

148 PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

verre. La capacité à renforcer les liens avec les fournisseurs s’est révélée cruciale,

jusqu’à conduire dans certains cas à leur rachat pur et simple. Par ailleurs, les

coûts d’approvisionnement sont particulièrement déterminants pour les intermédiaires

qui n’apportent pas de véritable valeur ajoutée dans leur filière mais

se contentent d’acheter pour revendre. Ainsi, l’avantage concurrentiel des

sociétés de courtage provient généralement de leur capacité à gérer leurs achats.

La maîtrise des relations avec les fournisseurs peut donc revêtir une importance

capitale. De même, dans le commerce des matières premières ou des

devises, la ressource clé est généralement l’information. L’avantage concurrentiel

est fondé sur des ressources et compétences qui permettent de bénéficier

d’un niveau et d’une vitesse d’information supérieurs à ceux des concurrents.

Traditionnellement, cette capacité reposait sur la constitution de réseaux

d’informateurs et sur la qualité des contacts personnels, ce qui était particulièrement

difficile à imiter. Or, de nos jours, tous les courtiers ont accès aux

mêmes systèmes d’information, ce qui entraîne une érosion de leurs avantages

établis et les oblige à se montrer perpétuellement innovants dans l’utilisation

des technologies. Les compétences fondamentales résident moins dans les systèmes

que dans les compétences qui permettent de les utiliser.

● Les innovations de produit et surtout de procédé peuvent également avoir un

impact sur l’efficience. De nombreuses organisations ont étudié la rentabilité

de leurs processus de production en suivant sur plusieurs années l’évolution de

la productivité de la main d’oeuvre, du rendement des matières premières, de

l’optimisation de la capacité et de l’utilisation du capital circulant. L’objectif est

de déterminer lesquels de ces facteurs sous-tendent les compétences fondamentales

de l’organisation. Par exemple, l’optimisation de la capacité est

devenue un problème concurrentiel déterminant dans beaucoup d’activités de

service (transports, hôtellerie, parcs d’attraction, etc.) sous le nom de yield

management, expression qui rassemble un ensemble de techniques (analyse des

taux de remplissage, modulation des tarifs selon le moment de réservation,

etc.) qui permettent de maximiser le profit. Une place non occupée dans un

avion, un train ou une salle de spectacle ne peut pas être stockée pour plus tard.

Il est donc essentiel de lui trouver un acheteur, sans pour autant dégrader le

niveau de valeur général. Cette approche sous-tend notamment l’extrême complexité

de la tarification pratiquée par les compagnies aériennes. À l’inverse,

bien moins d’attention a été portée à la manière dont le design d’un produit

peut influer sur la rentabilité globale d’une entreprise. Lorsque ce point est

abordé, c’est généralement du point de vue de l’optimisation des processus de

production.

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