Management Opérationnel

Le management stratégique et le management opérationnel

Document introductif

Jean-Philippe Guiot, associé cofondateur d’Exagame

Chez Exagame, la vision stratégique de l’entreprise se perçoit à travers quelques décisions fondamentales :

- Choix du créneau

- Apport informationnels proposés aux utilisateurs

- Choix du recours systématique à la sous-traitante

- Réflexion sur des possibilités de développement à l’international

1. Ces orientations ne doivent rien au hasard mais seulement de la prise en compte de plusieurs paramètres :

Paramètres externe

- Les spécificités du secteur d’activité impératif de réactivité, volatilité de la clientèle, double système de rémunération via les annonceurs et les micros paiements, possibilités d’internationalisation via l’outil internet.

- Les difficultés de financement de l’activité liée à la prudence des organismes financiers

- L’intensité concurrentielle du secteur qui impose de se positionner sur un créneau spécifique peu exploité.

Paramètres internes

- Les dimensions modestes de l’entreprise, les limites des disponibilités financières

- La volonté de vouloir garder le développement de l’entreprise en limitant son domaine d’activité

- Les compétences spécifiques et techniques des acteurs de l’entreprise

2. Les décisions stratégiques : relation de l’entreprise avec le milieu, porte essentiellement sur le choix du marché et de produit afin d’obtenir une « adaptation de la firme à son milieu ».

Exemple : décision de produire un nouveau type de voiture à destination des pays émergeants.

Les décisions stratégiques s’engagent sur le moyen et le long terme. Elles s’avèrent souvent déterminantes : une erreur stratégique grave peut être lourde de conséquences et mettre en cause la pérennité même dans l’entreprise.

De plus les décisions tactiques ou administratives : Gestion des ressources acquisition l’organisation et développement des ressources. Exemple : Décisions d’acquérir un brevet d’organiser des formations pour les salariés de réorganiser une usine. Les décisions tactiques peuvent engager l’entreprise ou certaines activités de l’entreprise sur plusieurs exercices. Elles sont dans la plupart des cas réversibles. Des actions correctives peuvent être couteuses et lente.

Les décisions opérationnelles : Exploitation courante de l’entreprise. Elles ont pour objet de rendre le processus de transformation des ressources le plus efficace possible. Exemple : Etablissement des plannings, décisions des réapprovisionnements en pièces détachées. Les décisions opérationnelles sont de loin les plus nombreuses. Elles ne concernent souvent plus qu’un service de l’établissement et n’ont d’effet que sur une courte période. En cas d’erreur, les conséquences sont donc limitées, d’autant les effets se feront sentir rapidement. L’optimisation des ressources disponible s’inscrit donc prioritairement dans les dimensions opérationnelles du management.

3. Oui, chez Exagam qui est un TPE, les dirigeants orientent l’avenir de l’entreprise à moyen et long terme. Il existe une corrélation entre les décisions stratégiques et opérationnelles pour des raisons de cohérence. Inversement, la stratégie doit tenir compte des difficultés rencontrées par le management opérationnel. Il y a une influence réciproque.

I. Les deux dimensions du management

Document 1 : Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise

1. Derrière l’expression « se ménager une place au soleil » est affirmée la volonté des dirigeants de défendre la part de marché conquise par Loraplast et d’assurer ainsi sa pérennité malgré un environnement hautement concurrentiel.

2. L’orientation vers une stratégie de niche (intervenir sur des segments du marché délaissés par les principales concurrences)

- Le développement d’une activité distribution à côté de l’activité traditionnelle de transformation ce qui suppose d’investir pour accroitre les capacités de stock.

- La recherche des gains de productivité, notamment par des investissements lourds de matériels à la pointe de la technologie.

3. L’étude de l’environnement de l’entreprise a permis aux dirigeants de Loraplast d’identifier les niches d’identifier les clients potentiels locaux, de percevoir les solutions de la demande (besoin de réactivité et de rapidité, produit spécifiques sur les produits très techniques etc.)

L’analyse de l’entreprise permet de préciser les atouts de Loraplast, ses possibilités d’évolution, les besoins présenter et futur (investissement, ressources humaines, marketing) et d’adapter l’entreprise aux évolutions présentiels de la demande.

Document 2 : Le concept d’intention stratégique

1. Le concept d’intention stratégique, développé par Hamel et Prahalad au début des années 90, repose sur la perception d’un futur possible, non écrit, où dans une vision ambitieuse de l’entreprise à très long terme. Il implique un bouleversement du jeu concurrentiel allant bien au-delà d’une simple exploitation de la situation actuelle. L’horizon temporel de l’intention stratégique est donc le long terme. Le concept peut constituer un élément de réflexion majeur du management stratégique.

2. Il s’agit d’envisager plusieurs scénarios d’évolutions à long terme de l’entreprise.

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