Les Choix Strategiques

I- Les stratégies corporate

La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activités pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles. Ceci peut se traduire de différentes façons puisqu’une activité se définit à la fois en termes de clientèles visées, de fonctions et services rendus par le produit, et de technologies mises en œuvre. Il peut s’agir, par exemple, de proposer un produit standard à différents types de clients, de répondre aux besoins d’une catégorie spécifique de clients en se concentrant sur un segment particulier de demande, ou encore d’exploiter la maîtrise d’une technologie particulière. La spécialisation peut être étroite ou restrictive lorsque l’entreprise limite son activité à une niche géographique ou se concentre sur un produit ou une technologie d’une grande spécificité ; elle est extensive lorsqu’elle suit une logique d’accroissement de taille pour viser un marché géographique plus large ou l’entrée dans de nouveaux produits et/ou la satisfaction de nouveaux clients sans pour autant supposer de compétences nouvelles.

Compte tenu de ces différentes formes, la stratégie de spécialisation peut assurer le succès d’entreprises de taille variable.

Elle est souvent présentée comme particulièrement adaptée aux PME dotées de peu de ressources. Lorsqu’elle est étroite, une stratégie de spécialisation peut en effet constituer une bonne protection contre la concurrence des grandes entreprises dans la mesure où elle revient à occuper des « interstices » du marché trop peu attrayants pour les groupes importants.

La spécialisation n’est pas pour autant synonyme de petite taille. Si le choix du créneau étroit conduit rapidement à l’épuisement du potentiel de marché, une entreprise ayant des ambitions de croissance peut conduire son développement à travers des stratégies d’expansion sans sortir du choix initial de la spécialisation. Ceci peut se faire (…) dans une optique d’internationalisation. En fait, nombreuses sont les entreprises ayant atteint la très grande taille ou le statut de multinationale, tout en restant cantonnée à un domaine d’activités.

Le fait qu’il soit possible de réussir en se spécialisant de différentes façons démontre qu’il n’existe pas une justification unique de ce choix mais plusieurs logiques.

Il existe une explication économique traditionnelle voulant que la spécialisation soit la voie privilégiée d’obtention d’une position favorable en termes de coûts et de marché. En effet, en se spécialisant sur une activité, l’entreprise peut acquérir une taille critique et en produisant à plus grande échelle, obtenir des prix de revient plus faibles lui conférant un avantage concurrentiel. Sans doute, [cet argument] vaut-il pour les biens standardisés, pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un supplément de prix. Dans ce cas, une logique de spécialisation jouant sur les grandes quantités se justifie (…). Encore faut-il également choisir le moment approprié pour appliquer cette stratégie de volume, c’est-à-dire suffisamment tôt dans le cycle de vie du produit pour qu’existent de véritables perspectives de développement. Pour les autres types de produits ou d’activités, ceux où la conquête et la fidélisation de la clientèle reposent sur la fourniture d’avantages spécifiques autres que le prix, l’effet de volume ne peut être l’argument décisif de la spécialisation.

Au plan des inconvénients, on souligne généralement les risques que fait courir la spécialisation du fait de la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul domaine d’activité et/ou à une seule clientèle peu diversifiée en nombre et en caractéristiques.

Source : Stratégie, Alain Desreumaux, Dalloz 2006

Les stratégies de couples produits-marchés : I. Ansoff

Marchés/ Produits Actuels Nouveaux

Actuels Spécialisation par

Pénétration du Marché Spécialisation par

Développement du Produit

Nouveaux Spécialisation par

Développement du Marché Diversification

Source : Anne Brière, CRCOM.

La stratégie de diversification

La diversification dépasse le simple élargissement du champ d’activité de l’entreprise. Alors que la spécialisation repose sur la mise en œuvre d’un ensemble de savoir-faire unique, la diversification impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers concurrentiel dans lequel l’entreprise pénètre.

Objectivement, la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement d’activité. Ces mouvements se traduisent subjectivement, soit par l’élargissement du métier de l’entreprise, soit par la coexistence de plusieurs métiers.

Selon la situation stratégique de l’entreprise, les buts visés par une politique de diversification différeront sensiblement. Le choix d’une stratégie de diversification comporte deux axes d’investigation : l’attractivité du segment stratégique sur lequel l’entreprise exerce son activité principale – celle-ci est essentiellement liée à la maturité du métier considéré mais aussi aux règles du jeu concurrentiel – [et] la position concurrentielle de l’entreprise dans son activité principale, appréciée par rapport aux caractéristiques de ses principaux concurrents, mais aussi en fonction de son savoir-faire potentiel.

Elle conduit à distinguer quatre types de diversification :

Forte Moyenne Faible

La diversification de placement : elle concerne les entreprises qui tirent de leur activité principale un excédent net de liquidités, car elles sont très bien positionnées sur un segment stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes. L’ampleur de la diversification de placement dépend, naturellement, de l’importance de cet

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