Les grands choix stratégiques inter-secteurs

PARTIE 2 : LA STRATEGIE

CHAPITRE 7 : LES GRANDS CHOIX STRATEGIQUES

LES STRATEGIES INTER - SECTEURS________________________________________

I L’INTEGRATION VERTICALE

1.1 Définition

Il s’agit d’une forme de diversification, donc, selon H.I. ANSOFF de l’entrée dans de nouvelles activités correspondant à la fois à de nouveaux marchés, de nouvelles technologies et de nouveaux produits. L’intégration consiste plus précisément pour une entreprise à entrer dans de nouvelles activités en amont ou en aval de sa position d’origine dans sa filière industrielle.

L’intégration se traduit par le remplacement des anciennes transactions marchandes qui reliaient la firme à ses clients ou à ses fournisseurs par des transactions internes à l’entreprise. on caractérise aussi cette stratégie d’intégration en disant que la firme internalise des activités nouvelles auparavant réalisées à l’extérieur par d’autres entreprises.

Par exemple, une entreprise actuellement spécialisée dans l’assemblage de composants dans la filière du petit électroménager peut choisir :

 De développer des activités de distribution (franchise de producteur, chaîne volontaire) et de SAV = intégration aval

 Ou de fabriquer elle-même les composants électroniques qu’elle assemble dans une usine délocalisée, dans un pays à faible coût salarial comme Malte ou la Tunisie = intégration amont

La stratégie d’intégration s’oppose à la stratégie d’impartition par laquelle, au contraire, l’entreprise confie à des tiers des achats, des fabrications ou des ventes qu’elle réalisait auparavant elle-même.

Ainsi, une entreprise de presse qui se dote de sa propre imprimerie (exemple : le journal « le Monde ») au lieu de s’adresser à un imprimeur spécialisé réalise une opération d’intégration. inversement, une entreprise qui confie à une société d’affacturage le recouvrement des créances qu’elle détient sur ses clients effectue une opération d’impartition.

1.2 Les niveaux de l’intégration

L’intégration peut être plus ou moins étendue dans les activités, et de ce point de vue, on distingue l’intégration complète et l’intégration modulée. Elle peut se réaliser selon des formes différentes et, à cet égard, il faut distinguer l’intégration de la quasi-intégration.

L’INTÉGRATION COMPLÈTE L’INTÉGRATION MODULÉE LA QUASI-INTEGRATION

Toutes les activités nécessaires sont réalisées à l’intérieur de la firme :

 Approvisionnement

 Production

 Distribution

 Administration... Une partie des activités est confiée à des entreprises indépendantes :

 Fournisseurs

 Distributeurs... Une partie des activités est confiée à des entreprises affiliées par alliance :

 Concession

 Franchisage

 Sous – traitance...

1.3 Les directions de l’intégration

L’intégration peut s’effectuer dans trois directions principales :

L’INTEGRATION AMONT L’INTEGRATION LATERALE L’INTEGRATION AVAL

Vers les approvisionnements (matières, composants, produits intermédiaires...) Vers les activités périphériques (sociétés de financement, sociétés de crédit, prestataires de services)

Vers les activités spécialisées (recherche, technologie) Vers les débouchés (produits finis, réseau de distribution...)

Lorsqu’elle est complète, l’intégration correspond à une stratégie de filière. Ainsi, les grands groupes électroniques sont intégrés depuis les composants jusqu’aux produits de grande consommation (exemple : Philips), et les compagnies pétrolières ont réalisé une intégration « du puis à la pompe » (exemple : Exxon). La stratégie de filière présente quatre avantages principaux :

 Réduction des coûts  Rentabilité accrue

 Intégration des marges intermédiaires  Rentabilité accrue

 Pouvoir de marché vis-à-vis des concurrents  Concurrence réduite

 Garantie des approvisionnements et des débouchés  Sécurité renforcée

1.4 Les objectifs de l’intégration

 Intégration et logique financière : l’intégration réalisée dans le cadre d’une logique financière s’analyse comme un choix d’investissement ayant pour objet d’accroître la rentabilité de s capitaux de l’entreprise. l’entreprise va rentrer dans un secteur dont la rentabilité set plus élevée que son activité actuelle, par exemple en raison de structures de marché non concurrentielles. Cependant, les stratégies d’intégration correspondent rarement exclusivement à une logique financière ; elles traduisent généralement une logique industrielle.

 Intégration et logique industrielle : l’intégration réalisée dans le cadre d’une logique industrielle répond à quatre préoccupations principales :

- Réduction des coûts : l’intégration a pour premier objectif de réaliser des économies sur les coûts antérieurement supportés lors de transactions marchandes : coûts de collecte de l’information sur les marchés, coûts et délais des négociations, coûts de fonctionnement de l’appareil commercial nécessaire, coûts des emballages et des stocks intermédiaires, coûts de distribution et d’approvisionnement.

- Rationalisation de l’organisation : l’intégration rend possible la rationalisation de l’organisation par le rapprochement géographique des installations, l’harmonisation des plannings de production, l’utilisation d’installation communes et la réduction du nombre d’étapes productives.

- Sécurité

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