L’environnement concurrentiel des entreprises.

L’environnement concurrentiel des entreprises est aujourd’hui radicalement différent de celui

des années 80. La globalisation des marchés (Hammer et Champy, 1993), l’évolution des

technologies de l’information et de la communication (Ohmae, 1994) et les changements de

comportement des consommateurs (produits personnalisés, service après-vente accéléré, etc.)

modifient considérablement la vision des entreprises et leurs stratégies (recentrage sur leur

coeur de métier, globalisation, etc.). Les structures s’adaptent en conséquence, les activités

s’organisant désormais autour de processus qui relèvent de la satisfaction du client final et

non plus des fonctions de l’entreprise.

Ces mutations ont déjà particulièrement affecté le métier des acheteurs. Le développement des

processus orientés vers la création de valeur client s’opère généralement par la mise en oeuvre

d’un supply chain management dans lequel l’acheteur joue de plus en plus un rôle primordial

d’interface ou d’animateur de la transversalité. Le recentrage de l’organisation sur son coeur

de métier s’accompagne d’un renforcement des pratiques d’externalisation et d’une

focalisation des différents services de l’entreprise sur leurs activités fondamentales, ce qui

amène le professionnel de l’achat à intervenir dans l’acquisition de biens et de services hors

production. Conduit à mener de plus en plus de négociations en interne avec les autres salariés

de l’entreprise, ses relations de travail ne se limitent plus à un face-à-face avec les

fournisseurs.

Les acheteurs ont donc vu – et verront encore – leur périmètre d’intervention augmenter, leurs

tâches se diversifier et leur activité se complexifier. Il importe alors d’adopter une vision

prospective du métier afin d’identifier les profils des acheteurs de demain. Jusqu’à présent,

ceux-ci étaient déterminés la plupart du temps par rapport à la nature des biens ou des services

achetés et à l’environnement fournisseurs. Or, l’acte d’achat impliquera aussi à l’avenir

davantage de négociations en interne, multiples et variées. Les profils devront donc être

adaptés non seulement à la complexité des achats, mais aussi à la complexité des relations

internes que l’acheteur déploiera.

Dans ce cadre, après avoir présenté les mutations de la fonction achats (section 1), l’objectif

de cette communication est d’expliquer pourquoi l’environnementun

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