Le gestion de la production

LA GESTION DE PRODUCTION

L’étude qui suit vise à présenter les changements technologiques qui ont bouleversés l’organisation de la production dans l’industrie sidérurgique depuis l’introduction aux états unis en 1989 du nouveau modèle industriel « des minimills » et donc, ses objectifs de compétitivité et stratégiques.

Pour mener à bien cette analyse, l’utilisation de différents concepts est nécessaire. Tout d’abord, nous aborderons la notion d’organisation de la production. Cette dernière correspond à toutes les étapes de transformation nécessaires pour que des matières premières deviennent des biens ou des services. L’organisation de la production regroupe donc tous les services qui permettent d’assurer cette transformation selon un processus déterminé. Ce concept d’organisation de la production est donc relié à celui de chaîne de valeur de M. Porter car il touche aussi bien les activités principales que transversales de l’entreprise et vise la satisfaction des clients. Puis, nous utiliserons le concept de compétitivité qui se définit comme étant la capacité d’une entreprise à faire face à la concurrence afin de gagner des parts de marché. Il existe deux sortes de compétitivité : la compétitivité prix qui consiste, pour une entreprise, à être moins chère que les autres en jouant sur le coût de production (économies d’échelle, matières premières, salaires…) et la compétitivité produit qui elle, consiste pour une entreprise à être meilleure en jouant sur les éléments hors-prix (innovation, qualité, flexibilité…). Ici encore, la notion de compétitivité touche différentes fonctions de l’entreprise comme les fonctions ressources humaines, commerciale, qualité, recherche et développement et, de ce fait, la chaine de valeur de M. Porter avec ses activités principales et transversales. Et, afin d’évaluer le degré de compétitivité de l’entreprise, nous devrons analyser le potentiel de ses ressources grâce à un outil de diagnostic stratégique qui est « le carré de la compétitivité ». L’analyse du potentiel des ressources de l’entreprise afin d’évaluer son degré de compétitivité rejoint le concept de stratégie d’activité. Une telle stratégie est une stratégie qui est déployée sur un domaine d’activité stratégique (sous ensemble d’activités auquel correspond une chaine de valeur et des facteurs clés de succès spécifiques et qui dispose de ressources propres). Ces stratégies de domaine ont été définies par M. Porter et sont au nombre de trois (stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation et stratégie de focalisation). Enfin, cette notion de stratégie de domaine rejoint le concept de croissance externe qui consiste à acheter une structure déjà existante. La croissance externe utilise quatre principales modalités financières : la négociation avec des porteurs, le ramassage boursier, l’offre publique d’achat et l’offre publique d’échange.

Ces différents concepts nous amènent donc à nous poser la question suivante : quelles sources de compétitivité sont recherchées par les changements technologiques du nouveau modèle industriel de l’organisation de la production des sidérurgistes ?

Nous allons dans un premier temps relever les caractéristiques qui différencient le modèle industriel européen des « minimills » du modèle original. Ensuite, nous repérerons les changements qui découlent de la mise en œuvre d’un nouveau modèle de production dans l’industrie sidérurgique. Puis, nous analyserons les sources de compétitivité qui sont recherchées par ces changements technologiques grâce au carré de la compétitivité. Enfin, nous déterminerons pour quelle stratégie de domaine sont réalisés ces changements.

Question 1 :

Le modèle industriel des minimills a été mis en place pour la première fois par Nucor en 1989 aux états unis. A l’origine, il consiste à améliorer le cycle de production des bobines d’acier plat en le raccourcissant et en le simplifiant. Mais l’Europe s’est approprié ce modèle des minimills et les adapte selon ses besoins.

Aux états unis, ce modèle industriel provoque l’émergence de nouveaux acteurs car « le marché américain est importateur, il y a de la place, ce qui a permis à de nouveaux investisseurs d’entrer sur le marché » contrairement aux marchés européens qui sont étroitement quadrillés et qui laissent donc peu de place pour les nouveaux entrants. La sidérurgie européenne attend donc, de ce modèle de production qu’il lui apporte de la souplesse : « la solution minimill est aujourd’hui la moins couteuse pour augmenter de façon incrémentale nos investissements ».

Mais la principale différence réside dans l’application de ce modèle. En effet, aux Etats Unis, les minimills ont été construites autour de fours électriques alimentés en ferrailles à proximité des gisements de ferraille mais également de leurs principaux clients faisant principalement partie du secteur de l’automobile ce qui leur a permis de réduire les coûts de la logistique. Tandis qu’en Europe, le schéma des minimills américaines est complètement différent. En effet, « on assiste à l’émergence d’un modèle européen de la minimill, qui consiste à introduire le principe de la coulée à brame mince dans les usines classiques ». Cela est en

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