La compagnie General Motors

Réinventer l’industrie américaine de l’automobile…

Le 26 octobre 1992, Robert C. Stempel démissionna de son poste de PDG de la compagnie General Motors. Stempel a été forcé de démissionner parce qu’il n’avait pas réussi à implanter les changements assurant la survie du géant américain. En réaction à d’énormes pertes financières et au déclin de ses parts de marché, Stempel avait annoncé 10 mois plus tôt que GM devait fermer 21 de ses usines nord-américaines et devait se départir de 74 000 de ses employés sur une période de 3 ans.

La situation désespérée de GM reflétait l’importance du déclin de l’industrie américaine de l’automobile, pourtant si florissante à la fin des années ’80. L’industrie américaine de l’automobile était en chute libre aux prises avec une récession économique qui perdurait et des pertes de parts de marché aux mains des japonais. Année après année, à cause de la perception grandissante des américains que les voitures américaines étaient de faible qualité et n’avaient pas de style, les acheteurs ont acheté de moins en moins d’automobiles américaines, les remplaçant principalement par des modèles japonais.

Ironiquement, à peu près au même moment, la compagnie Chrysler annonçait, pour le troisième trimestre de 1992, des profits intéressants de 202 millions. Contrairement à GM, durant les années ’80, Chrysler avait dû se battre contre une hausse de ses coûts et une importante baisse de ses ventes de voitures grand public. Cependant, la demande demeurait forte pour ses camionnettes et son modèle vedette, le Jeep Grand Cherokee. Une sévère opération de rationalisation élimina 4 milliards en coûts d’opérations en seulement 3 ans.

Dix ans plus tôt, Chrysler s’était battue contre la faillite et maintenant, les coffres de GM étaient vides. Est-ce que Chrysler avait réellement réussi à se sortir de cette pénible situation? Est-ce que c’était le début de la fin pour GM, le plus gros constructeur d’automobiles au monde? Chaque fonction a participé à l’évolution de ces deux compagnies à travers les tourmentes pour en arriver à ce qu’elles sont aujourd’hui. Quels sont les rôles joués par les systèmes d’information, les nouvelles pratiques de gestion des opérations et de ressources humaines, l’adoption de nouvelles relations avec les clients et fournisseurs et le développement de nouvelles approches de commercialisation et de conception dans l’histoire de ces deux constructeurs automobiles et dans le futur de l’industrie américaine de l’automobile?

GENERAL MOTORS

General Motors, le plus grand constructeur automobile au monde, embauche plus de 715 000 employés répartis dans 35 pays au monde et verse des salaires atteignant 22 milliards. GM entretient des relations d’affaires avec quelques 28 000 fournisseurs. Les achats de GM représentent 1,5% de l’économie américaine, pourcentage qui a atteint 5% pendant les années ’50. Cette ampleur s’est avérée une grande préoccupation pour GM.

Pendant plus de 70 ans, GM a opéré selon les règles de fonctionnement mises en place par le président Alfred Sloan, qui avait sauvé l’entreprise de la faillite dans les années ’20. Sloan avait séparé la firme en 5 divisions ou groupes opérationnels distincts – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac. Outre les liens fonctionnels imposés par le siège social de GM, chaque division fonctionnait comme une compagnie semi-autonome ayant notamment ses propres stratégies marketing. La gestion de GM croulait sous la bureaucratie.

GM couvrait plusieurs segments de marché allant des Chevys, bas de gamme, aux Caddies, haut de gamme. Au tout début, cet amalgame de contrôle hiérarchique et d’opérations décentralisées permit à GM de fabriquer des voitures à un coût plus bas que ses rivaux; elle pouvait de plus demander un prix plus élevé à cause de la qualité et de la popularité de ses modèles.

Au début des années ’60, GM eut toutefois de la difficulté à construire des automobiles plus petites pour faire face à la compétition étrangère et commença à réduire les signes distinctifs qui caractérisaient chacune des divisions. Au milieu des années ’80, les différences avaient été tellement réduites sinon éliminées, que le consommateur avait peine à distinguer une Cadillac d’une Chevrolet. Par exemple, les moteurs des Chevys bas de gamme se retrouvaient aussi dans les Oldsmobile haut de gamme. Ses propres marques commencèrent à se faire concurrence dans les mêmes marchés.

Sous Roger Smith, président de 1981 à 1990, GM effectua de grands changements, mais souvent dans la mauvaise direction. GM demeura une vaste corporation intégrée verticalement qui, à un certain moment, produisait plus de 70% de ses pièces. Ses coûts étaient beaucoup plus élevés que ceux des compétiteurs, qu’ils soient américains ou japonais. Comme plusieurs grosses firmes manufacturières, sa culture organisationnelle résista à tout changement. GM réussit tout de même à améliorer de façon constante la qualité de ses voitures, mais sa gamme de véhicules et son style étaient loin derrière ce qui était offert par la compétition américaine et japonaise. Les parts de marché de GM ont plongé de 52%, au début des années ’60, à 35% aujourd’hui.

En 1992, les coûts de main-d’œuvre de GM étaient de 2358$ par automobile, comparé à 1872$ pour Chrysler et 1563$ pour Ford. GM est donc 40% moins productif que Ford. Ces résultats ne sont même pas près de ceux des japonais, où la productivité dans l’industrie automobile surpasse celle de toutes les compagnie américaines.

CHRYSLER

Pendant les moments difficiles que connut l’industrie automobile, Chrysler était toujours le plus faible des trois gros constructeurs automobiles américains (GM, Ford et Chrysler). Fondée dans les années ’30 par Walter P. Chrysler suite à une série d’acquisitions telles que celles de Dodge et DeSoto, Chrysler s’est toujours enorgueillie de son ingénierie supérieure, tout particulièrement au niveau des moteurs et de la suspension.

Dans les années ’40 et ’50, Chrysler devint une petite firme hautement centralisée et très peu intégrée verticalement. Contrairement à Ford et GM, Chrysler utilisa des fournisseurs externes pour plus de 70% de ses composantes principales et sous-ensembles, étant ainsi plus un assembleur d’automobiles qu’un énorme manufacturier verticalement intégré comme GM. Contrairement à ses compétiteurs,

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