L'évaluation Des Performances

Introduction

On dit d’une UC qu’elle est performante si elle est efficace (c’est-à-dire qu’elle a atteint ses objectifs) et efficiente (c’est-à-dire qu’elle à économiser ses moyens pour y arriver).

Le niveau de performance d’une UC comprend donc deux volets : un volet commercial et un financier. Cette performance est mesurée grâce à des indicateurs, nombreux, et dépendant de son activité.

Le suivi de ces indicateurs permet aux responsables de l’UC d’anticiper les dysfonctionnements et de se comparer aux UC concurrentes sur le marché. Aujourd’hui, l’utilisation de l’informatique dans la mesure et le suivi des indicateurs permet de les synthétiser pour faciliter la lecture et la comparaison (tableaux de bord). Les responsables disposent donc alors d’un outil de pilotage qui l’aide à prendre des décisions pertinentes.

I. L’évaluation des performances

A. La performance

La performance se mesure donc autour de deux notions :

- L’efficacité : performance commerciale, elle indique le niveau de réalisation des actions planifiées et des résultats escomptés.

- L’efficience : indique le résultat obtenu en fonction des ressources utilisées.

La performance, commerciale ou financière, est essentielle à l’exercice des responsabilités du manager et à sa prise de décision. En fonction des indicateurs et des résultats observés et de la mesure des écarts entre réalisé et prévu, le manager décide des actions à mener pour améliorer la situation économique, financière et sociale de l’UC.

L’évaluation et la contribution de la performance permet aux salariés de se sentir impliqués et partie prenante de la réussite de l’UC. D’autre part, pour certaines catégories de collaborateurs, une part de leur rémunération est indexée au niveau de performance (commissions, primes..). Il est donc essentiel qu’ils connaissent les performances de l’UC.

Le suivi de la performance est donc un outil :

- De diagnostic : permettre aux managers de connaître les points de dysfonctionnements, les points faibles et forts de l’UC

- De dialogue : la mesure des écarts entre prévu et réalisé permet le dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et la prise de décision collective

- D’information : le suivi et la mesure de la performance permet aux managers de communiquer la réalisation des objectifs aux collaborateurs. Ils peuvent également faire collaborer les équipes à la mise en place d’actions correctives.

- De motivation : transmettre et communiquer le niveau de ses performances et de celles de l’UC en général assure la cohésion et la motivation des équipes.

B. De bons indicateurs

C’est l’indicateur qui va permettre de constater et de mesurer le niveau de la performance, qu’elle soit commerciale ou financière. Il doit donc être cohérent avec l’objectif poursuivi (PDM, CA, Taux de marge, etc). La performance s’évalue en comparaison des résultats attendus et réalisés. Il existe un grand nombre d’indicateurs (CA, nombre de clients, taux d’emprise, marge commerciale, taux de satisfaction…)

Les indicateurs doivent être en rapport avec les priorités de l’UC et de ses clients.

Un bon indicateur est:

- Facile à mettre en place

- Facile à comprendre et à interpréter

- Pertinent et fiable

Par conséquent, les indicateurs sont propres à l’UC et dépendent de son activité passée et de son marché. C’est elle qui choisit le nombre idéal d’indicateurs à mesurer pour un pilotage optimal.

C. Le bon outil de suivi : le tableau de bord (TDB)

C’est un document synthétique qui permet de suivre la performance de l’UC. C’est donc un ensemble d’indicateurs choisis par l’UC qui mettent en évidence le niveau de réalisation des objectifs.

1. Construire un TDB

Elaborer un ou plusieurs TDB répond au souci de piloter de manière optimale l’UC en respectant 3 dimensions managériales :

- Prévoir

- Mesurer

- (Ré) agir

La maquette du TDB doit être simple et montrer l’essentiel en fonction des objectifs et de l’activité spécifique de l’UC.

Exemple de TDB :

Indicateurs TABLEAU DE BORD

Objectifs Résultats Ecarts Résultat N-1 Indice d’évolution Objectif fin d’année

Ventes vol

CA

Marge

Panier moyen

Le TDB doit être facile à lire et à compléter pour les salariés. S’il est trop complexe, le manager risque de ne pas réussir à imposer cet outil. Les commerciaux, notamment, doivent compléter régulièrement le TDB et le transmettre au manager afin qu’il évalue la situation collective et individuelle. Cela permet un suivi par zone géographique ou par famille de produit.

2. Manager un TDB

Il ne faut pas considérer le TDB comme un outil de surveillance des salariés mais comme un outil de travail collaboratif.

Le manager doit donc l’associer à une communication (réunion par exemple). Il doit animer le TDB, analyser les causes de non performance et proposer des actions correctrices.

Il peut échanger les pratiques avec ses équipes et leur demander de proposer des actions au vu de leurs propres performances. Le TDB participe donc à un bon climat de travail et de motivation.

Le TDB doit être élaboré régulièrement en fonction des besoins de l’UC.

Lorsque le manager est en possession du ou des TDB, il doit prendre des décisions en vue de l’amélioration des résultats. Pour cela, il peut suivre la méthode BALISER :

B : Borner l’objectif : « qu’est ce que je cherche à faire ?»

A : Analyser la situation

...