Diagnostic et positionnement stratégique

DIAGNOSTIC ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

Définition de la stratégie :

Igor Ansoff 1965 : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et les relations de ce système avec ce qui n’est pas lui.

La stratégie est un choix d’orientation de longue durée, qui fixe les objectifs de l’entreprise sur le court et le moyen terme, et délimite les moyens alloués pour atteindre ces objectifs.

La stratégie répond à trois questions : que veut faire l’entreprise, que peut elle faire et que sait elle faire ? C'est-à-dire que la stratégie révèle le positionnement de l’entreprise : positionnement économique (clients, fournisseurs, partenaires), socio-politique (lié à la société) et interne (sa structure).

Il ne faut pas confondre stratégie avec politique (manière de conduire une affaire), tactique (art de diriger une action), finalité (idée philo que l’entreprise se fait de son existence), but et objectif (quantifié).

L’entreprise à trois objectifs économiques : la croissance, la rentabilité et la flexibilité, et trois objectifs sociaux : l’emploi, la sécurité de l’emploi et la formation du personnel.

LA STRATEGIE = POURQUOI FAIRE ?

• Réagir aux variations de l’environnement

• Recherche de la compétitivité (générer du profit)

• Se différencier de la concurrence

• Se développer

BUT ULTIME DE LA STRATEGIE = PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE

Comment mesurer la performance ? CHIFFRE D’AFFAIRE et TABLEAUX DE BORD

Est il facile de gérer la performance ? NON parce qu’elle dépend de 5 choses qu’il faut contrôler :

• PERFORMANCE = données de l’environnement économique

• PERFORMANCE = adéquation structure organisationnelle et environnement

• PERFORMANCE = cohérence stratégie / structure

• PERFORMANCE = adéquation stratégie / environnement

• PERFORMANCE = style et qualité de gestion

• TOUS SONT EVOLUTIFS !! Donc pas facile à gérer

Le cas DELL : ce qu’il faut retenir

• Comment il est devenu numéro un mondial de 1984 jusqu’à 2004

M.Dell créé son entreprise alors que l’offre des NTIC était en plein développement : il n’est pas pionnier, il se différencie donc par son modèle stratégique : produire moins cher et vendre moins cher que les autres. Comment ? D’abord, en choisissant la vente à distance, Dell supprime des intermédiaires et dégage une marge suffisante pour délocaliser les centres d’appel (il supporte alors les coûts de vente directe).

• Pourquoi Dell s’est planté à partir de 2005 ?

Le marché des professionnels se tasse et en parallèle, le marché des particuliers explose. On sait que le temps est un facteur d’avantage concurrentiel, or à ce moment DELL ne s’adapte pas à ce changement de l’environnement : M.Dell a laissé sa place à Kevin Rollins. Le modèle économique de DELL n’est pas adapté à la vente aux particuliers : celui –ci veut être conseillé et voir le produit avant d’acheter. En plus, la stratégie technologique de DELL qui fait sous-traiter la micro-informatique lui fait perdre son avantage concurrentiel en amont, DELL n’aurait pas du rester accroché à son fournisseur de microprocesseurs. DELL a baissé les prix pour faire face au ralentissement du marché, mais a par conséquent forcement baissé ses marges et profits.

• Comment Dell a changé sa stratégie ?

Mise en place d’une alternative de distribution : distribution directe aux grandes surfaces. Vente d’une partie des usines, on sous-traite une grosse partie de la production et on investit massivement dans la R&D. Diversification : évolution vers un modèle économique de service. Nouveaux marchés : Chine, Brésil, loin d’être saturés. Diversification électronique.

LA DEMARCHE STRATEGIQUE = Qu’est ce que c’est ?

On veut dire que la stratégie procède par étapes. Le terme « démarche stratégique », on le relie à 4 auteurs : (1965) LCAG : Learned, Christensten, Andrews, Guth. Pour eux, si on veut élaborer une stratégie, on doit analyser la concurrence. Mais leur analyse est incomplète, ils ne prennent en compte que les concurrents actuels de l’entreprise à un instant T.

On va d’abord voir LES CONCEPTS CLES de la démarche stratégique :

Analyse des forces concurrentielles, métier, compétences distinctives, FCS, DAS, segmentation stratégique.

La réflexion stratégique est donc poussée par MICHAEL PORTER (80’s) : L’ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES (schéma des 5 forces)

Pouvoir de négociation des fournisseurs FORT

• Degré de concentration de l’offre croissant

• Degré de substitution des produits fort

• Degré de différenciation des produits fort (fournisseurs rares) Pouvoir de négociation des clients

• Degré de concentration des achats

• Variété de choix des clients

• Degré d’information

• Possibilité pour le client d’intégrer en amont

Concurrents du secteur / Firmes existantes

• Taux de concentration

• Taux de croissance du marché

• Degré de différenciation du produit

• Barrières à l’entrée

Entrants potentiels

• Attractivité du secteur

• Barrières à l’entrée

• Force des entreprises du secteur

• Degré de concentration du secteur et degré d’incertitude Produits de

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