Stratégie Marketing

Chapitre 1 :

Lorsqu’il sera stratégique, le plan marketing résumera la situation en entreprise au travers du diagnostique des orientations, du positionnement, des objectifs et des stratégies qui s’y rapportent. Lorsqu’il sera opérationnel, le plan marketing contiendra les actions et les moyens adaptés aux objectifs à atteindre. Il conviendra de reprendre une ou toute partie du MIX marketing (choix des canaux de distribution, politique de prix, de marge, de communication).

Quoiqu’il en soit, dans l’un comme dans l’autre, il faudra tenir compte du cadre de référence fondamental de l’entreprise. Il serait dangereux de ne pas mettre en avant un plan marketing client qui en plus de la gestion relation client (GRC) contiendrait les stratégies de fidélisation, les coûts de reconquête, la stratégie concurrentielle et la stratégie de développement.

B) Le Plan Marketing Stratégique (PMS) :

Il est fréquent qu’il soit confondu avec le PAC alors qu’il se situe systématiquement en amont de celui-ci que du moyen ou du long terme quand le PAC lui est annuel. Le PMS contient le SWOT, le diagnostique, les VSPO et les choix stratégiques. Le pourquoi de l’entreprise que l’on rencontre dans le CRF se traduit alors en contenu de mission très proche de la culture d’entreprise et de sa PGE. Les valeurs objectives sont alors communiquées en interne :

- Quels sont nos DAS, et nos perspectives d’innovation ?

- Comment gérer l’ensemble de nos activités ?

- A quoi doit ressembler notre BCG ?

- Nos projets sont-ils suffisamment

- fédérateurs ?

NB : Il faut garder à l’esprit que le PMS couvre une tâche spécifique et non pas l’activité ou le marché principal.

Ceci nous oblige à analyser le PMS de l’offre de l’entreprise, les types de marchés, la concurrence, la veille, les canaux de distributions, la communication et le SIM (Système d’Information Marketing).

Au-delà de l’analyse des moyens internes propres à chaque entreprise, on analysera dans l’offre du MIX, la nécessité ou non du réajustement. Le PMS va permettre dans ce cadre d’équilibrer le portefeuille produit ou de s’intéresser à une ligne de produit plutôt qu’une autre pour mieux répondre à un besoin exprimer ou latent. La plus simple des méthodes peut être le scoring, il s’agit de noter à l’intérieur d’un certain nombre de centre d’intérêt et dans une échelle, l’ensemble de l’offre faite par l’entreprise (exemple : la part de marché détenu, la contribution aux ventes globales, le positionnement, l’évolution des ventes...)

Chapitre 2 : La force de vente.

La force de ventre doit être comprise comme un système, c.à.d. que les objectifs stratégiques de l’entreprise découlent de la compréhension des marchés (Harvard School, phase 2), entraîne ensuite la stratégie commerciale dans laquelle sont définis les objectifs marketings. Le recrutement des vendeurs et la constitution de l’architecture de la force de vente va dépendre des objectifs de vente de l’entreprise, il s’agit donc de gérer en permanence la force de vente, de l’animer et de la former en gardant à l’esprit que la combinaison de tous ces éléments doit faire l’objet d’une réflexion globale dans l’entreprise. Pour rendre une force de vente efficace à travers l’établissement d’un système, il faudra établir une structure, l’équiper et la contrôler. Cette structure peut être soit géographique, soit par segment de marché, soit par produit, soit par canal de distribution, ce qui entraînera un ensemble de propositions suivantes :

- La taille de la force de vente,

- La confirmation des objectifs commerciaux,

- La définition des secteurs,

- La construction d’un organigramme du service commercial,

- Des objectifs par vendeur,

- Un mode de rémunération,

- Des tableaux de bord,

- Du contrôle et de l’animation.

Aujourd’hui manager une force de vente, c’est :

1) L’intégrer à une démarche claire et complète

2) La coordonner avec les autres moyens d’action commerciale pour une parfaite cohérence (marketing directe et marketing promotionnel)

3) Agir qualitativement pour l’adapter aux évolutions du marché et aux attentes de l’entreprise

I) Le recrutement

A) PROFILS

• Les tâches :

- s’agit-il de prospection et/ou, ou/et de la fidélisation

- Est-ce de la négociation ou de service clientèle (preneur d’ordre, créatif, négociateur)

- Quels sont les objectifs à atteindre ?

• Le bagage (background):

- Sera-ce une connaissance produit ou une connaissance client ?

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• Le poste

- S’agit-il d’un travail d’équipe ou indépendant ?

- Aura-t-il une formation ?

- Aura-t-il une position hiérarchique ou autonome ?

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• Les conditions matérielles :

- Quel sera la localisation et la zone de visite ?

- Quel sera le mode de rémunération ?

- Quels sont les possibilités d’évolution ?

II) La formation des vendeurs :

Elle est obligatoire sous la forme d’une taxe versée à un organisme collecteur donc dépenssable ou bien versée au Trésor Public. La législation et la réglementation fixe les droits individuels des salariés à la formation mais c’est l’entreprise qui décide. S’il est difficile de prouver la rentabilité d’une formation, on peut par contre définir les principaux effets que l’on est en droit

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