Marketing Operationnel

Le Plan de marketing

Les décisions stratégiques et les choix opérationnels de l’entreprise doivent se matérialiser dans un programme d’action précisant les objectifs et les moyens à mettre en œuvre. À court terme, le succès d’une entreprise dépend essentiellement de l’équilibre financier entre les différentes activités dans lesquelles elle est engagée. À plus long terme, sa survie et son développement tiennent à sa capacité d’anticiper en temps utile l’évolution des marchés et de modifier en conséquence la structure et la composition de son portefeuille d’activités. En pratique, pour être efficace, cette réflexion doit être systématisée de manière à organiser l’avenir, à préparer les actions à entreprendre et à communiquer clairement ses choix à ceux qui seront chargés de les mettre en application. Cette tâche est d’autant plus complexe que l’avenir est incertain. La « planification de l’imprévisible » fait également partie du plan stratégique. on examinera dans ce chapitre la procédure à suivre pour mettre en application la démarche du marketing stratégique dans le cadre d’un plan d’action à moyen et long terme.

I- LES RAISONS D’ÊTRE D’UN PLAN MARKETING

Le plan marketing a essentiellement pour objectif d’exprimer, d’une manière claire et systématique, les options choisies par l’entreprise pour assurer son développement à moyen et long terme. Ces options devront ensuite être traduites en décisions et en programmes d’action.

1-La structure générale du plan de marketing stratégique

La démarche du marketing stratégique s’articule autour de six questions clés. Les réponses apportées à ces questions vont constituer l’épine dorsale du plan.

1. Quel est le marché de référence et quelle est la mission stratégique de l’entreprise dans ce marché ?

2. Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des produits-marchés et quels sont les positionnements susceptibles d’être adoptés ?

3. Quels sont les attraits intrinsèques des produits-marchés et quelles sont les opportunités et menaces de leur environnement ?

4. Par produit-marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?

5. Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les produits-marchés faisant partie du portefeuille de l’entreprise ?

6. Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de chacun des moyens du marketing opérationnel : produit, distribution, prix et communication ?

Sur la base de ces six questions clés, dont les réponses s’appuieront sur un audit marketing stratégique, il reste une dernière étape à franchir : celle-ci consiste à fixer dans une synthèse, l’ensemble des objectifs retenus, les moyens à réunir pour les atteindre, les programmes d’actions spécifiques à entreprendre, et finalement, le compte de résultat prévisionnel par activité et pour l’ensemble de l’entreprise.

Un plan de marketing stratégique est en définitive un plan financier à moyen et long terme, mais considérablement enrichi d’informations sur l’origine et la destination des flux financiers, il détermine en fait toute l’activité économique de l’entreprise et a des implications directes sur les autres fonctions, la R&D, la production et la gestion financière.

– Recherche et développement : les besoins du marché doivent être traduits en produits nouveaux, améliorés ou adaptés.

– Finance : les prévisions d’activités ou de développement du marketing sont soumises aux contraintes de disponibilité des ressources.

– Production : les volumes de ventes sont tributaires des capacités de production disponibles et des délais de fabrication.

– Ressources humaines : la réalisation du plan implique la disponibilité d’hommes compétents et formés.

Les impulsions données par le plan concernent donc toutes les fonctions et pas seulement la fonction marketing. La planification stratégique doit conduire à une meilleure intégration de l’ensemble des activités de la chaîne de valeurs de manière à augmenter les chances de réalisation des objectifs stratégiques. Dans une organisation orientée marché, le marketing stratégique a pour mission d’orienter et de réorienter continuellement les activités de l’entreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilité en tenant compte des ressources et des savoir-faire disponibles. Comme déjà souligné plus haut, ce rôle est beaucoup plus vaste que celui de la gestion marketing traditionnelle et implique une coordination inter-fonctionnelle étroite.

1.2 L’importance d’un plan stratégique

Un chef d’entreprise, même hostile à toute idée de planification, est amené à formuler des prévisions au moins dans trois domaines :

1. les investissements en capacité de production qu’il va falloir consentir pour pouvoir répondre à l’évolution de la demande ou pour pouvoir entrer dans de nouveaux produits-marchés ;

2. le programme de production qu’il faut aménager en fonction des prévisions de commandes, ces prévisions dépendant de la saisonnalité de la demande, des actions promotionnelles, etc. ;

3. la trésorerie nécessaire pour honorer les échéances, qui suppose une prévision des dépenses et des recettes.

Ces problèmes de gestion sont incontournables pour toute entreprise et demandent des prévisions de vente pour pouvoir être valablement résolus. En plus de cet argument de nécessité, la démarche de planification présente sur le plan de la gestion d’autres avantages.

– Le plan décrit le système de valeurs, la philosophie du dirigeant de l’entreprise et dégage une vision commune de l’avenir au sein de l’équipe dirigeante.

– Le plan explique la situation de départ et décrit les contraintes et les évolutions survenues dans l’environnement, ce qui rend plus intelligibles les choix effectués par la direction générale.

– Le plan est un instrument de coordination

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