Compétitivité Du groupe Renault

Introduction :

Cent ans de vie et d’histoire constituent une durée rarement atteinte par une entreprise. Centenaire depuis 1998, la firme a réussi à traverser le siècle dernier en étant un acteur majeur de l’industrie française et un des piliers de l’industrie automobile mondiale. Le groupe évolue selon les époques, il a incarné la force du secteur public de l’après-guerre avant de devenir le symbole des politiques de privatisation. Depuis le développement de la mondialisation, Renault façonne de nouvelles stratégies afin de répondre aux besoins de l’ouverture de marché et accroitre sa croissance. Fort d’un chiffre d’affaire évalué à 39 milliards d’euros en 2010 et 3 millions de véhicules vendus, la firme a de l’ambition pour améliorer sa compétitivité et gagner des parts de marchés. Quelles sont les stratégies du groupe qui permettent de pérenniser sa croissance ? Quels sont les facteurs qui déterminent le maintien du groupe parmi les meilleurs constructeurs mondiaux ?

I] Les stratégies du groupe

A] Partenariats stratégiques

1) Renault-Volvo

En 1993, Renault s’associe avec la société suédoise Volvo qui est réputée pour être un spécialiste de la gamme supérieure. Dans la logique des deux sociétés, la complémentarité est une question de survie, surtout dans la perspective de l’ouverture du marché de l’Union Européenne aux constructeurs Japonais. Il s’agit de miser sur les différences entre les deux entreprises. Renault est un constructeur de masse, un généraliste reconnu dans les petites et moyennes voitures (de la Twingo à la Laguna). A l’inverse, le haut de gamme est moins prisé (cas de la safrane), c’est ici que Volvo doit intervenir puisqu’elle a une excellente réputation pour les gammes supérieures.

Cependant, le 2 Décembre 1993, 3 mois après l’annonce de la fusion, Volvo rejette cette fusion en estimant que Volvo se faisait nationaliser par les français. D’où la déception de Louis Schweitzer, ancien président de Renault « Notre stratégie était fondée sur notre alliance avec Volvo. Nous nous étions fortement engagés dans notre projet de fusion avec les branches automobiles et véhicules industriels de notre partenaire. Avec l’abandon de ce projet par Volvo, une grande opportunité est perdue… »

Suite à l’abandon de Volvo, en 1994 Renault engage des négociations avec Fiat, mais sans aboutissement. C’est alors que le patron de Daimler-Benz rêve d’une union franco-allemande entre Renault et Mercedes. Il faudra alors toute la persuasion de Louis Schweitzer d’empêcher les pouvoirs publics de vendre aux allemands. Mais on verra par la suite que Renault et Daimler tenteront une nouvelle approche. Schweitzer proposera une stratégie de coopération industrielles ponctuelles, c’est-à-dire trouver un ou plusieurs partenaires partout où les volumes sont insuffisants pour obtenir des coûts comparables à la concurrence. Les accords se multiplient, on retrouve PSA et Volvo pour les moteurs ; PSA, Volkswagen, ZF pour les boîtes de vitesses ; ou encore Matra et Général Motors pour les modèles plus spécifiques comme les monospaces ou utilitaires. Pour Louis Schweizer, « Il y aura d’autres coopérations, non seulement avec des partenaires privilégiés comme Peugeot-Citroën, mais aussi avec d’autres, c’est une question d’opportunité ».

2) Renault-Nissan

Avant la fusion, Renault est déjà bien installé en Europe et Amérique Latine. Mais le problème est en Asie où les ventes restent quasi nulles. La stratégie pour vendre dans les pays asiatique est simple : il faut un partenaire local à Renault. L’opportunité soulignée par Schweitzer arrive alors : Avec une sixième année de perte consécutive, le groupe japonais Nissan est au bord de la faillite.

L’alliance Renault-Nissan est conclue en Mars 1999, avec à sa tête en 2005 Carlos Ghosn, le nouveau PDG de Renault. C’est la première alliance industrielle et commerciale de ce type dans laquelle on a d’un côté une société française, et de l’autre, une société Japonaise. Depuis 1999 cette alliance a créé de la valeur pour les deux entreprises. On constate un passage de 4,9 millions d'unités en 1999 à 7.27 millions d'unités en 2010 pour ventes cumulées de véhicules. L'Alliance Renault-Nissan est alors le quatrième constructeur automobile mondial. La coopération a été renforcée pour atteindre, en 2009, 1.5milliard d'euros de synergies entre les deux partenaires de l'Alliance. Au final, 1,9 milliards d’euros ont été atteints.

Synergie : « Mise en commun de moyens qui se renforcent entre eux pour aboutir à un même but ».

Ces synergies sont des économies réalisées, par le fait que les deux entreprises s’associent, les coûts sont alors partagés, et par conséquent amoindris. L’alliance est donc un vecteur de compétitivité, essentiellement au niveau des prix.

On peut décomposer ces synergies:

-La fabrication et la logistique ont généré 238 millions d’euros de synergies. Par exemple en 2009, l’usine Renault au Brésil produit 2 véhicules de Nissan en plus, alors que 2 véhicules Renault supplémentaires sont fabriqués dans l’usine Nissan en Afrique du Sud. Fin 2009, 11 véhicules sont fabriqués de façon croisée.

-Les organes mécaniques ont contribué à 290 millions d’euros de synergie. Par exemple, Renault a développé un nouveau moteur à essence « turbocompressé » en se basant sur un moteur Nissan.

-L’ingénierie a généré 350 millions d’euros de synergies, notamment grâce à l’utilisation de plates-formes communes qui représentent aujourd’hui 70% du volume de production, et de composants interchangeables sur les véhicules Renault et Nissan, ce qui permet de générer des économies croissantes.

-Des économies de 395 millions d’euros ont eu lieu par des synergies au niveau des achats. Par exemple on peut citer l'optimisation des achats communs de systèmes de freinage.

- Les synergies dans le domaine du commerce et du marketing ont représenté 144 millions d'euros. Par exemple, une seule société gère maintenant l'achat d'espaces publicitaires pour Renault et Nissan en Europe.

-La recherche et les études avancées : 155 millions d’euros d’économies, grâce aux efforts coordonnés des deux entreprises, notamment pour éviter les doublons, améliorer les technologies en rapport avec les émissions de CO2, la sécurité, la performance…

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