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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Analyse sectorielle : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Recherche parmi 236 000+ dissertations

Par   •  16 Mars 2015  •  Analyse sectorielle  •  1 130 Mots (5 Pages)  •  182 Vues

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I. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

A. Les deux composantes de la GPEC La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, qui dépend des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. Elle comprend deux aspects. 1. Aspect collectif La GPEC comporte un volet qui permet de surveiller l’environnement afin de relever l’évolution des métiers qui concernent l’entreprise. Elle vise également à détecter l’apparition de nouveaux métiers susceptibles d’intéresser l’entreprise. En interne, la GPEC a pour objectif d’analyser les ressources humaines au plan quantitatif (emplois) et au plan qualitatif (compétences). La GPEC permet ainsi d’anticiper les besoins à moyen terme de l’entreprise et de proposer des solutions. 2. Aspect individuel La GPEC propose un ensemble d’outils permettant de prendre en compte les attentes de chaque salarié au sein de l’entreprise. Cet aspect permet de trouver l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les intérêts individuels des salariés. Le volet individuel de la GPEC oblige ainsi l’entreprise à s’intéresser aux aspirations professionnelles de ses collaborateurs, à essayer de maintenir leur employabilité et à les aider à s’épanouir. Employabilité : capacité d’un salarié à conserver ou à obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau.

B. Intégration de la GPEC à la démarche stratégique La GPEC constitue une réponse à la nécessaire adaptation des ressources humaines à l’évolution de l’environnement ainsi qu’aux changements stratégiques des entreprises. Ainsi, la GPEC permet : ⁃ de préparer le changement de structure d’une entreprise : lorsqu’une entreprise s’engage

dans une phase de reengineering, le personnel doit faire preuve d’une très grande mobilité géographique et professionnelle ; ⁃ de conserver et/ou de développer un avantage concurrentiel : les compétences des ressources humaines sont souvent à la base d’un avantage concurrentiel durable ; ⁃ ⁃ de proposer des outils pour maintenir et développer ses compétences ; ⁃ d’anticiper l’évolution de l’environnement : il s’agit ici d’une mission de veille professionnelle ; ⁃ ⁃ de connaître les tendances en matière de métiers : quels sont les métiers dans lesquels investir ? quels sont les métiers appelés à disparaître ? ⁃ ⁃ de participer au développement de la motivation et de l’implication des salariés dans l’entreprise. ⁃

II. Les priorités des politiques de gestion des ressources humaines La flexibilité et le développement des compétences constituent un enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines. A. La flexibilité Pour Volberda (1998), la flexibilité vise à doter l’entreprise d’un design organisationnel adapté aux conditions de l’environnement et d’un répertoire d’actions lui permettant d’asseoir sa maîtrise sur l’environnement. Elle lui permet également de se procurer des leviers pour agir sur son environnement. 1. Les divers aspects de la flexibilité On peut utiliser la typologie de Brunhes (1989, et voir support 2, cas 10) qui distingue cinq types de flexibilité du travail : la flexibilité externe quantitative : il s’agit de faire varier l’effectif de l’entreprise en recourant, notamment, aux contrats de travail précaires (CDD, CTT) ; l’externalisation : elle permet de faire supporter à une autre entreprise les obligations liées à l’employeur ; la flexibilité interne quantitative : elle consiste à moduler le temps de travail en fonction de l’activité réelle de l’entreprise (heures supplémentaires, annualisation de temps de travail…) ; la flexibilité fonctionnelle : elle est rendue possible par la polyvalence des salariés

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