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La théorie de la contingence

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Par   •  16 Janvier 2020  •  Cours  •  2 935 Mots (12 Pages)  •  248 Vues

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Cours de « théories des organisations »

Département : Gestion

Niveau : L3 Management

Enseignant (e) : Mme ACHERCHOUR

Année universitaire : 2019/2020[pic 1]

Chapitre 03 : Les théories managériales des organisations

2.1Les théories de la contingence

Introduction

Les théories de la contingence sont nées à partir de l’observation de diverses entreprises par plusieurs chercheurs qui ont conduit à relativiser le caractère réducteur de l’analyse microéconomique de la firme et les principes universalistes posés par l’école classique.

Les auteurs qu’on rattache au courant de la contingence sont partis de l’étude empirique de cas concrets. Leur problématique était de déterminer les éléments de la structure d’entreprise qui fondent son efficacité.  Pour répondre à cette question, ils suivirent le cheminement suivant : déterminer les entreprises efficaces et définir le type de structure qu’elles ont adopté et dans quel contexte. A partir de ces études, ils ont retiré des règles liant certaines caractéristiques de l’entreprise ou de son environnement à une structure efficace. Ainsi, ces auteurs ont montré que qu’une structure n’est efficace que dans une situation déterminée qui dépond des caractéristiques de l’organisation et de son environnement.  

  1. Définition de la contingence

La contingence se définit comme « une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards »[1]. Pour les organisations, cette contingence est structurelle car les changements dans les variables externes (technologie, marché,…) provoquent des évolutions dans la structure des organisations.

La théorie de la contingence (ou approche situationnelle) « est une approche qui affirme n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que le type de solutions envisagées dépond toujours du contexte et de la situation rencontrés »[2].

Les auteurs se rattachant au courant de la contingence ont identifié plusieurs variables qui influencent et déterminent la structure à adapter efficacement à l’organisation.les variables les variables les plus couramment répétées et que nous allons présenter dans ce chapitre sont : l’environnement, la technologie, la taille et stratégie.

  1. Les travaux de T. Berns et G. Stolker : structures mécanique et organique

Dans leur ouvrage « The management of innovation » publié en 1966, Berns et Stalker  présentent les résultats de leurs recherches portant sur l’étude de l’impact de l’environnement sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne.  

Dans leurs recherches, ils montrent que la structure de l’entreprise dépond de facteurs externes, plus particulièrement de l’incertitude et de la complexité de l’environnement. Le degré d’incertitude et de complexité de cet environnement se mesure par les changements de la technologie et du marché. A partir de là, les deux auteurs distinguent de types de structure d’organisation en fonction de l’incertitude et de la complexité de l’environnement :

  1. Les structures mécanistes

Les structures mécanistes sont complexes, formalisées et centralisées. Elles réalisent des taches de routines et d’exécution, recourent massivement à la programmation des comportements et ont un potentiel limité pour répondre à des situations qui ne leurs sont pas familières. Le travail est rationalisé, spécialisé et standardisé. La résolution des conflits se fait par la voie hiérarchique (principe d’arbitrage). Les décisions se prennent au sommet et la communication se fait par la forme de directives. Le prestige et la valorisation sont liés au statut social de chaque personne et au système de qualification (ingénieur, informaticien, …). L’organisation mécaniste est similaire à l’organisation bureaucratique décrite par Max Weber.

Leurs recherches montrent que les structures mécanistes sont mieux adaptées aux environnements stables.

2.2 Les structures organiques

Les structures organiques sont plus flexibles et adaptatives que les structures mécanistes. Le pouvoir et l’exercice d’autorité sont basés sur l’expertise et les connaissances plutôt que sur la position hiérarchique, les responsabilités sont définies d’une manière plus large (pas trop de spécialisation du travail), la communication est basée sur l’échange et le partage d’informations plutôt que sur des directives. Les communications latérales sont fortement favorisées.

On observe donc, au sein de ce type d’organisation, une faible spécialisation et standardisation du travail, le système de prise de décision est plutôt décentralisé puisque la décision est sensée se prendre au niveau où  se trouve la compétence, la résolution des conflits est basée sur l’échange et non pas l’arbitrage su supérieur hiérarchique. La valorisation et le prestige sont liés à la contribution personnelle et à la loyauté de chacun à un groupe et à un projet.  

Les recherches de Burns et Stolker montrent que les structures organiques sont mieux adaptées aux environnements instables (dynamiques).

Ces travaux précisent également, que la plupart des organisations ne sont ni totalement mécanistes, ni organiques mais tendent à se situer vers un pole ou l’autre. La plupart des disfonctionnements qui apparaissent dans le fonctionnement de l’organisation sont dus à une structure inadaptée à son environnement ou parce que ce dernier change, e qui a conduit ces travaux à mettre en évidence l’existence d’une dynamique des structures organisationnelles liées à l’évolution de l’environnement.

  1. Les travaux de P. Lawrense et J. Lorsch : différentiation et intégration

Les travaux de Lawrense et Lorsch sur vingt entreprises de secteurs et d’environnements diversifiés constituent une poursuite et une confirmation des résultats de Burns et Stolker : les départements organisationnels exerçant dans des environnements stables sont fortement structurés, tandis que ceux exerçant dans des environnements plus dynamiques sont moins formels.  Leurs recherches portent donc, sur l’étude de l’impact de l’incertitude de l’environnement sur la structure interne de l’organisation. Plus un sous-environnement (technologique, concurrentiel,…) est stable, plus la structure est formalisée.

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