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Résumé d'une étude de cas sur l'entreprise Dell

Étude de cas : Résumé d'une étude de cas sur l'entreprise Dell. Recherche parmi 263 000+ dissertations

Par   •  23 Janvier 2013  •  Étude de cas  •  2 511 Mots (11 Pages)  •  2 472 Vues

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Résumé de l'étude de cas

DELL, fournisseur et partenaire en matière de technologie de l’information (IT), offre directement à ses clients un portefeuille varié de produits et de services dans le monde entier. Son fondateur, Michael Dell a fixé dès le début la mission de son entreprise : fournir ses services directement aux clients sans passer par des intermédiaires. C’est sur base de ce simple concept que DELL a réussi à construire l’empire qu’on lui connaît aujourd’hui, à savoir une entreprise moderne et dynamique proposant une large gamme de services (). Aujourd’hui, DELL opère sur un des plus gros marchés en termes de commerce électronique. Le marché couvert par DELL se répartit sur plus de 80 pays dans 28 langues et 26 monnaies et fait d’elle ce que les professionnels du marketing appellent une marque globale.

[...] Dans ce premier sous segment, l’utilisation d’un PC est indispensable pour la gestion quotidienne de l’entreprise (comptabilité, gestion des stocks, mise en réseau, gestion des commandes, Par contre, l’utilisation d’un ordinateur portable devient de plus en plus nécessaire afin d’assurer une certaine mobilité (visite de client du représentant commercial, travail à domicile, Le professionnel cherchera donc une machine très performante, le prix étant une variable secondaire. Les moyennes et grandes entreprises ont aussi besoin de PC pour leur gestion quotidienne, mais de manière nettement plus poussée (grands réseaux, serveurs, gestion des stocks, matériel plus adapté au secteur de l’entreprise, L’ordinateur portable viendra compléter la gamme d’outils nécessaires en offrant une mobilité au personnel

Étude de cas de la stratégie Dell. En 1984, Michael Dell lança ce qui allait devenir un concept majeur : celui de la vente directe de système informatique. En effet, à l'instar de ses concurrents, Dell se démarque par son "Dell Direct Model" à travers son slogan "On ne trouve Dell que chez Dell" qui nous rappelle que sauf cas particuliers, Dell utilise ses propres canaux de distributions sans passer par des intermédiaires. En outre, M. Dell peut se vanter de la réussite économique de son modèle quand on sait qu'il se trouve être la 4e richesse des Etats-Unis. Les journaux ne tarissent pas d'éloges à l'égard de son entreprise, véritable phénomène du genre. Avec cinq sites répartis dans le monde et 40.000 employés, Dell se comporte ainsi comme une vraie multinationale, distribuant ses produits partout dans le monde. Mais pour en arriver là, Dell a du s'imposer dans un milieu compétitif, dynamique car sans cesse en renouvellement et en forte croissance depuis les années 1980. C'est en effet dans ces années que débute l'ère informatique et Dell a su "prendre le train en marche" et s'imposer dans la cour des très grands. Autrement dit, Dell évoluant dans un secteur environnemental et utilisant un modèle d'affaires ressource s'est imposé au sein d'un marché ultra concurrentiel et en plein essor. D'autre part, Dell a su tirer son épingle du jeu et inspirer certaines compagnies comme Compaq, HP ou IBM qui, malgré leur tentatives, n'ont pas réussi à imiter le "Direct Model' de Dell. Comment expliquer alors que ces géants n'aient pas réussi à imiter ce modèle d'affaires en apparence si simple et qui fait aujourd'hui de Dell une référence ?

DIAGNOSTIC ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

Définition de la stratégie :

Igor Ansoff 1965 : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et les relations de ce système avec ce qui n’est pas lui.

La stratégie est un choix d’orientation de longue durée, qui fixe les objectifs de l’entreprise sur le court et le moyen terme, et délimite les moyens alloués pour atteindre ces objectifs.

La stratégie répond à trois questions : que veut faire l’entreprise, que peut-elle faire et que sait elle faire ? C'est-à-dire que la stratégie révèle le positionnement de l’entreprise : positionnement économique (clients, fournisseurs, partenaires), sociopolitique (lié à la société) et interne (sa structure).

Il ne faut pas confondre stratégie avec politique (manière de conduire une affaire), tactique (art de diriger une action), finalité (idée philo que l’entreprise se fait de son existence), but et objectif (quantifié).

L’entreprise à trois objectifs économiques : la croissance, la rentabilité et la flexibilité, et trois objectifs sociaux : l’emploi, la sécurité de l’emploi et la formation du personnel.

LA STRATEGIE = POURQUOI FAIRE ?

• Réagir aux variations de l’environnement

• Recherche de la compétitivité (générer du profit)

• Se différencier de la concurrence

• Se développer

BUT ULTIME DE LA STRATEGIE = PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE

Comment mesurer la performance ? CHIFFRE D’AFFAIRE et TABLEAUX DE BORD

Est il facile de gérer la performance ? NON parce qu’elle dépend de 5 choses qu’il faut contrôler :

• PERFORMANCE = données de l’environnement économique

• PERFORMANCE = adéquation structure organisationnelle et environnement

• PERFORMANCE = cohérence stratégie / structure

• PERFORMANCE = adéquation stratégie / environnement

• PERFORMANCE = style et qualité de gestion

• TOUS SONT EVOLUTIFS !! Donc pas facile à gérer

La GRH chez Dell

1 – Réduction des coûts

Fort d’une croissance supérieure à celle du groupe sur son périmètre (France, Italie et Espagne), Dell France n’a pas grand-chose à craindre du retour de Michael Dell.

En France, les effectifs ont augmenté de 160 personnes en 2006 pour atteindre 1340 salariés répartis sur deux sites (en 2002, Dell France comptait 1030 salariés).

A Rueil-Malmaison (Hauts-de-Seine), 400 commerciaux gèrent les clients les plus importants (entreprises de plus de 200 personnes). Mais c’est à Montpellier (Hérault) qu’est installé le gros des troupes, près de 1000 personnes.

Des

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