Management BTS : Cas GECINA

Management cas

1. Montrez que la logique qui prévaut dans l’entreprise Gecina est une logique managériale

La logique managériale consiste à optimiser le fonctionnement de l’organisation et accompagner son développement. Elle impose d’agir avec raison, d’appliquer des méthodes et des normes de gestion dans le but de limiter la prise de risque et également d’assurer la pérennité de l’entreprise. Pour ce faire, une logique managériale doit être planifiée, hiérarchisée, formalisée et elle doit correspondre à des décisions rationnelles et mesurées.

Bernard Michel et Philippe Depoux ont dirigé l’entreprise Gecina. Ils possédaient des compétences très élevés tout comme leurs expériences. Ils ont mis tout cela au service de l’entreprise pour pouvoir la développer et optimiser l’entreprise tout en accompagnant son développement.

L’entreprise Gecina utilise une logique managériale puisqu’en quelques années, elle a réussi à valoriser son capital et à atteindre leurs objectifs. Pour ce faire, ils ont dû contrôler les ressources allouées et effectuer différents choix ayant pour but de réaliser les objectifs fixés. Le choix principal correspond à la séparation d’investissements qui ne sont pas profitables pour l’entreprise (séparation d’actifs non stratégique). Ce choix a pour objectif de dynamisé et d’optimiser les ressources de l’entreprise tout comme la décision rationnelle de recentrage de l’activité de la société comme par exemple sur l’activité porteuse : les bureaux (qui représente environ 52% du portefeuille immobilier de l’entreprise en 2007), soit plus de la moitié des actifs de l’entreprise. Ce choix stratégique, qui a été planifié, a permis à Gecina de réduire les risques d’investissements en obtenant des rendements élevés et ainsi d’assurer la pérennité de l’entreprise.

1. Identifiez et explicitez la stratégie globale suivie jusqu’au début des années 2010

La stratégie globale (ou également appelée corporatif) concerne l’ensemble de l'entreprise. On distingue quatre types de stratégies globales : la stratégie de spécialisation (concentration et investissements sur un unique métier), la stratégie de diversification (évolution dans plusieurs métiers et secteurs différents les uns des autres), la stratégie d'intégration (internaliser des activités complémentaires avec ses propres ressources), ainsi que la stratégie d'externalisation (confier certaines des activités à d’autres entreprises).

La société d’investissement immobilier Gecina, a, sous le nom de GFC, drainer les fonds d’une soixantaine de compagnies d’assurance pour financer le développement d’immeubles résidentiels, en 1959. Par la suite, en 2003, Gecina développe son activité dans la construction, la commercialisation et la location d’immeubles de bureaux en plus des immeubles résidentiels. Deux ans plus tard, avec l’arrivé du président-directeur général Jaoquin Rivero, des investissements dans actifs immobiliers ont été réalisés, dans le but d’offrir des rendements élevés. Donc, Gecina devient propriétaire de murs d’hôtel, de clubs de vacances du Club Méditerranée, de plates-formes logistiques et de murs de cliniques d’EHPAD. De plus, en 2008, Gecina se lance sur un nouveau type d’actif, sur le marché des résidences pour étudiants.

En conclusion, jusqu’au début des années 2010, Gecina a été une société qui a évolué dans plusieurs secteurs différents, elle a diversifié ses activités. Mais les nouvelles activités de Gecina ont un lien avec l’activité d’origine ce qui correspond à une stratégie de diversification dite concentrique.

1. Qualifiez et justifiez le changement de stratégie décidé par la direction de Gecina à partir de 2010

Un changement de stratégie correspond à un changement dont les manifestations sont la modification de l’un ou de l’autre des principaux mécanismes de gestion, tel que les structures, les systèmes ou encore les valeurs. Ce changement de stratégie à pour but de rompre l’équilibre qui prévalait auparavant pour le remplacer par un équilibre nouveau. Dans le cas de l’entreprise Gecina, ce changement de stratégie s’est effectué à partir de 2010. En effet avant cela, l’entreprise utilisait une stratégie de diversification. Puis en 2010, à la suite de la nomination de Bernard Michel à la tête de l’entreprise Gecina a conduit l’entreprise vers un changement de stratégie. En effet, à partie de cette date, l’entreprise a commencé à se recentrer sur une activité porteuse pour l’entreprise : les bureaux. Elle a ainsi déployé ses ressources et compétences pour arriver à termes. Cela correspond donc à une stratégie de recentrage voir de spécialisation.

De plus, en 1960, I. Ansoff a introduit la notion de stratégie en développant une matrice « produits/marchés ». Dans notre cas, l’entreprise s’est séparée de certains investissements existants comme les hôtels, le centre commerciale, clubs de vacances… et s’est concentrée sur des produits/marchés existants puisqu’elle les possédait déjà en amont dans le but d’améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels. Il s’agit des bureaux. Par conséquent, selon Ansoff, nous pouvons également définir cette nouvelle stratégie d’une stratégie de pénétration de marché car elle s’est concentrée sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences.

Ce changement stratégique, comme je l’ai dit plutôt, a eu lieu lors du changement de direction mais elle est la cause d’une performance qui s’est dégradée depuis quelques années avant ce changement de direction. Ce changement survient à la suite d’une période de récession dans un contexte de repli conjoncturel. En effet depuis quelques années avant ce changement de direction en 2010, l’entreprise fait face à une dégradation des performances économiques de l’entreprise. En effet depuis 2007, il y a une net diminution du résultat, une analyse financière des actions et obligations qui est négatives ou encore un endettement très déséquilibre (78% à échéance de 1 à 3 ans auprès des banques françaises et 22% à plus long terme).

1. Présentez des éléments actuels de diagnostic externe de l’entreprise.

Le diagnostic stratégique se décline en deux aspects : l’aspect interne résume les forces et faiblesses de l’entreprise. L’aspect externe expose les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer, pour l'entreprise, un avantage concurrentiel qui doit être identifiable par les consommateurs, durable, défendable face aux concurrents. Le diagnostic externe, ou l’analyse de l'environnement global de l'entreprise requiert l’utilisation de la méthode PESTEL, qui met en avant les influences environnementales que connaît l’entreprise, la plupart du temps sous forme de tableau. Cela permet de repérer les facteurs environnementaux qui influencent la société et de les hiérarchiser. Elle contient les influences politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.

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