Etude d’une équipe non performante

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Étude de cas : Equipe non performante (Equipe 1)

Tables de matières

Introduction :

Présentation de la situation vécue d’équipe non-performante

Analyse de la situation selon les caractéristiques de performance

Analyse de la formation de l’équipe :

Les raisons pour lesquelles on  considère  cette équipe non performante:

Les problématiques associées à la formation d’équipe:

Analyse des  processus utilisées et déficiences:

La socialisation du groupe:

La cohésion du groupe:

Manque de confiance :

Analyse des problématiques de l’équipe en action:

L’étouffement des conflits Cognitifs et l’apparition des conflits Affectifs :

Une stratégie d’influence dure basée sur la Pression :

Constat général et pistes d’actions concrètes pour améliorer la performance de l’équipe:

Constat Général :

Leadership inadéquat

Absence d’un engagement unifié

Pistes d’action :

Changement de style de leadership :

Rebâtir un esprit d’équipe

Gérer les la diversité et les conflits

Conclusion:

Introduction : 

En gestion de projet comme dans la plupart des activités de gestion, le travail en équipe constitue une notion fondamentale, garante du bon fonctionnement des organisations. Comprendre les caractéristiques du travail en équipe, identifier les caractéristiques de performance, maîtriser les éléments de communication, de leadership et de prise de décisions, sont ainsi des pré-requis essentiels pour tout gestionnaire en charge de mener une équipe à atteindre des objectifs.

Pour illustrer l’importance  de ce fait, nous analyserons le cas vécu d’une équipe de travail non-performante évoluant au sein d’une agence de recouvrement.

Après avoir présenté un résumé de la situation vécue, nous analyserons la formation de l’équipe et les problématiques associées.

Par la suite nous identifierons les processus utilisés qui ont contribué à la non

performance. Par ailleurs nous décrierons le stade de développement de l’équipe puis décrierons les problématiques de l’équipe en action et leur conséquence sur le bon fonctionnement du groupe.

Enfin, il s’agira de dégager un constat général, et recommander un plan d’action avec échéancier pour aider son leader et ses membres à redresser la performance de l’équipe.

1. Présentation de la situation vécue d’équipe non-performante

Ce cas se déroule au sein d'une agence de recouvrement Montréalaise sur la période de Juillet 2011 à Avril 2013.  L'équipe d’agents de perception avait pour mandat de négocier des ententes de paiement auprès de comptes professionnels pour le compte d'une entreprise de grande taille.  En 2011, dans le cadre d'un resserrement de sa politique commerciale, le client imposait une augmentation drastique des résultats et de contrôle des coûts.

En conséquence, la direction a revu les procédures de travail d'équipe pour améliorer la performance ; c'est dans ce contexte que la performance de l'équipe s'est dégradée.

Le chef d'équipe était responsable de la gestion quotidienne de l'équipe.  Les agents se référaient directement à lui et il présentait un rapport hebdomadaire au gestionnaire chez le client.

L'équipe était très hétérogène, composée d'agents avec différents niveaux d’expérience, d'âge varié, venant de plusieurs pays et différentes niveaux scolaires.

Dans un premier temps, il a été décidé d'automatiser les appels sortants pour augmenter le rythme d'appels et ainsi accroître le volume de collection.  Cette méthode, peu appréciée des collecteurs a été justifiée alors par le fait qu’en contactant plus de débiteurs on négocierait plus d'ententes de paiement.  Les agents les plus anciens ont fait résistance au changement; les employés les moins expérimentés ont au contraire suivi à la lettre ces consignes, et ça a causé des tensions entre le groupe et une fracture dans l’équipe.

Par ailleurs, le superviseur a voulu motiver son équipe en offrant des incitatifs sur les résultats individuels avec des prix en nature ou en argent offerts chaque semaine à la meilleure performance. En instituant un esprit de compétition au sein de l'équipe, les comportements ont changé.  La qualité du travail a été affectée.  Par exemple certains se sont mis à faire le plus d'appels possible, sans respecter les scripts d'appel, en négligeant la qualité des échanges, etc.  De plus les bons résultats de chacun n'étaient plus célébrés en équipe, mais plutôt jalousés.  La pression était accentuée sur les agents qui pour certains ont perdu leur motivation du tout et chercher à quitter l'équipe pour travailler sur d'autres campagnes.

Le superviseur appliquait du micro management, multipliant les rencontres individuelles, ce qui ne faisait qu'accroître les méfiances au sein du groupe.  Celui-ci était favorisé, celle-là n'était pas assez compétente etc... l'esprit de groupe avait été profondément affecté.

Le chef d'équipe lui-même subissait une  pression visible; bien que certains objectifs aient été atteints, la performance a été jugée insuffisante par client.  Il avait d'ailleurs été communiqué auprès des membres de l'équipe qu'elle risquait de perdre ce contrat dans les trois mois si les résultats n'étaient pas atteints. En fin 2013,  

La majorité de l'équipe a été remerciée (certains ont été virés et d’autres repositionnés sur d'autres mandats.

1. Analyse de la situation selon les caractéristiques de performance

À passer la situation de l’institution aux cribles des caractéristiques de la performance, on voit bien qu’elle se caractérise par trois lacunes, donc qu’elle ne rencontre pas les critères de bonne performance :

• Des objectifs non atteints,
• Des connaissances et habiletés non suffisamment partagées,
• Une motivation des membres à travailler ensemble non à la hauteur.

Les résultats atteints en terme de montant collecté étaient en effet très en decallage par rapport aux attentes du client au point qu’il est question de perdre les  contrats  dans un avenir proche.  D’un autre côté, la cloison entre les agents expérimentés et les juniors s’est révélé tout à fait étanche. Les uns cherchaient à boycotter les dispositions des responsables tandis que les autres s’évertuent à les appliquer en maximisant leur volume d’appel. Il ressort de cette situation qu’il existe dans cette situation  un problème de partage de connaissance et d’habileté. Et  du coup tous les membres de l’équipe, en l’occurrence les expérimentés, le responsable de la gestion, et le chef d’équipe ne montrent aucunement leur motivation à travailler ensemble.

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