GRH Appréhender la conduite d’un projet de changement en fonction de la situation

Objectifs :

Appréhender la conduite d’un projet de changement en fonction de la situation

Appréhender les différentes phases d’un projet de changement

Appréhender les livrer à mobiliser en fonction de la situation, des acteurs et de la phase du processus de changement

Objectifs de la situation :

Faire l’expérience d’un changement stratégique

Développer des capacités de diagnostic et d’action en conduite du changement

Expérimenter les résistances au changement

Appréhender l’influence des variables contextuelles sur le processus de changement

Développer une meilleure compréhension des stratégies et tactiques du changement en analysant comment les séquences à partir du contexte

Identifier les erreurs à ne pas commettre

Variables :

Rôle : CEO ou chef de projet

Situation : urgent ou pas urgent

96 semaines pour conduire le changement stratégique

Evaluation sur scénario 1 (+ dur) et scénario 4 (+ facile)

Six ensembles de leviers :

Crédibilité : confiance accordée à l’agent du changement

Communication : gérer le flux d’information et les échanges

Formation : aider les gens à mieux appréhender le changement (ça sert à rien de former quelqu’un pas intéressé)

Techniques : les actions du changement qui impactent l’organisation formelle

Politique : allocation du pouvoir (soutien de différentes personnes au sein de l’organisation)

Culturel : touche les normes et les valeurs

Impact dépend :

Urgence de la situation

Pouvoir

Crédibilité

Phase de processus du changement

Notation individuelle :

Votre performance sur les scénarii

Réflexion sur l’apprentissage :

Quels leviers ont semblé fonctionner ou pas ? Pourquoi ?

Quelles erreurs à ne pas commettre ?

Qu’avez-vous appris ? Quelles leçons à retenir de la simulation ?

Scénario 1

After politely listening to your proposal, Andrew Chen, the General Counsel, interjects that in his professional opinion, the sustainability project opens up the company to unnecessary legal risks. If the company does go ahead, he advises that only one of the three goals be pursued and that it not be publicly announced or promised until after a careful internal due diligence process. Then the CFO, Paul D’Arcy, speaks up, adding that instead of focusing on a pie-in-the-sky sustainability project, the task force’s time and money would be better spent on finding innovative ways for Spectrum to reduce raw material costs and counteract the seasonality of its business. Just when you are about to inject a counterargument to this increasingly negative reception, Luke Filer, the VP of Operations, states that he is concerned about a product and process change that is likely to increase raw material costs and disrupt existing production flows.

Breaking the impasse, Leslie Harris, Spectrum’s VP of Sales and Marketing, argues that this idea has considerable promise and that it would be foolish to reject it prematurely. After an hour-long discussion, during which some members of the top management team voice support for the initiative while others express skepticism, Henry Adams, the CEO and the rest of the management team agree to support your proposal, with the condition that the measure of success be your team’s ability to achieve the proposed three goals within the next two years.

Scénario 1

Pour le scenario n°1, nous pensons nous mettre la note individuelle de 17/20.

En effet, nous avons réussi à faire adopter notre projet à l’ensemble de l’organisation au bout de 73 semaines. Nous avons néanmoins rencontré quelques difficultés.

Mode opératoire

Le scénario nous a contraints à faire adopter un nouveau projet d’innovation par le chef de projet innovation du groupe. Cette personne avait une crédibilité moyenne (6/10) et la situation n’était pas urgente. Ainsi, la moitié des hauts dirigeants était réticent à ce changement et seule la directrice marketing était favorable au projet. Sans influence majeure en tant que chef de projet, il était préférable de favoriser les entretiens individuels afin de connaître la position par rapport au changement de chaque collaborateur.

• Phase de dégel :

La conduite de changement pour l’élaboration d’un projet est poussée par différents leviers d’actions. Certains d’entre eux sont plus performants que d’autres, tout dépend du contexte, de la crédibilité, et du nombre d’adhérents avec des personnes influentes.

Effectivement, dans cette situation il était préférable d’opérer pour la conduite d’entretiens privés.

Ces entretiens ont pour but de faire prendre conscience du changement aux collaborateurs, et le fait de s’intéresser à chaque personne, augmente notre impact et renforce la confiance des membres de l’organisation. Lorsque la majorité des personnes de l’organisation ont eu connaissance du projet, il faut augmenter la crédibilité. Pour cela, le levier « walk the talk », nous a permis d’augmenter en crédibilité car il est important de se déplacer au sein de l’organisation pour parler à chaque interlocuteur du projet, et de leur faire prendre conscience de la possibilité de celui-ci…

L’adoption de notre projet par le CEO a été notre objectif pour faire prendre conscience aux autre dirigeants que notre projet est soutenu au plus haut de la hiérarchie. Informer le soutient du CEO nous a permis de  faire connaitre notre projet auprès de tous.

• Phase de mouvement

Il nous a paru censé de cibler les personnes réticentes au changement, et convertir définitivement les personnes propice à ce projet. Pour cela nous avons privilégiés le partage interne et externe des connaissances nécessaire au projet pour développer en eux, de la confiance et l’envie de découvrir quelque chose de nouveau. Pour appuyer notre adhésion, des coalitions entre le CEO est les hauts dirigeants ont été planifiés ce qui nous permis de recevoir plus d’adhérents.

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