Méthodes pour gérer la conduite au changement

Méthodes pour gérer la conduite au changement

Kubler Ross

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Le choc : l’individu est sidéré et sans réaction

Le déni : le refus, la négation. L’individu refuse de comprendre ce qui lui arrive. Cette étape est d’autant plus fortement ressentie que le changement est soudain et inattendu

La colère : l’individu accuse les responsables apparents du changement.

Le marchandage : l’individu essaye de négocier, de diminuer les pertes attendues ou supposées.

La tristesse : l’individu prend conscience de la réalité de la perte. Etape difficile et décisive pour affronter la réalité et prendre conscience de ce qui a été fait et qu’il n’a plus rein à faire

L’acceptation : l’individu accepte la situation et ses multiples implications. Dans cette étape, c’est l’individu qui passe au premier plan et non plus l’objet du changement / deuil

La décision : étape qui permet de renoncer à l’illusion de la toute puissance

L’intégration : l’individu vit dans l’instant présent et ce qui lui arrive a plus de rancissement

J.Kotter

Etape 1 : Créer un sentiment d’urgence

• Examiner les réalités du marché et de la concurrence
• Détecter et étudier les crises, les crises potentielles et les grandes opportunités

Etape 2 : Former la coalition directrice

• Composer l’équipe de pilotage

• Créer un groupe qui a suffisamment de pouvoir pour diriger le changement

• Faire en sorte que le groupe fonctionne comme une équipe

Etape 3 : Définir une vision et une stratégie

• Créer une vision qui aide à diriger l’effort de changement
• Mettre au point des stratégies pour réaliser cette vision

Etape 4 : Diffuser la vision

• Utiliser les moyens possibles pour communiquer constamment la vision et les stratégies nouvelles
• Obtenir de la coalition directrice qu’elle donne l’exemple du comportement attendu chez les salariés

Etape 5 : Responsabiliser les salariés pour élargir l’action

• Eliminer les obstacles
• Modifier les systèmes ou structures qui affaiblissent la vision du changement
• Encourager la prise de risques et les idées, activités ou actions non traditionnelles

Etape 6 : Obtenir des victoires à court termes

Etape 7 : Consolider les gains et renforcer le processus de changement

Etape 8 : Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise

• Parvenir à de meilleurs résultats grâce à :

• Des comportements tounrés vers le client et la productivité
• Un leadership meilleur et plus ferme
• Un management plus efficace

RM. Kanter

La roue du changement – 2001

• Partage d’une même vision
• Reconnaissance et incitation
• Mesure d’avancement, jalons et retour d’informations
• Règles, procédures et alignement des systèmes internes
• Gains rapides et innovations locales
• Sponsors et champions du changement
• Formation
• Contrôle, Processus et guidage dans le changement
• Symboles et signaux

Autres méthodes

Pettigrew

Les phénomènes du passé, du présent et du futur sont connectés : il faut donc examiner le changement dans sa continuité.

Madèle d’analyse global, à la fois culturel et politique

Denis et Champagne

Argyris

Daux formes d’apprentissage :

• L’apprentissage en simple boucle
• L’apprentissage en double boucle (changement de type 2) : remet en cause les modèles qui servent à expliquer ou a justifier l’action  

Alter

Approche globale

• Partager la vision et les besoins

• Identifier et synthétiser les enjeux métiers, les besoins clés
• Partager les cibles et proposer les indicateurs associés
• Cerner les leviers de mobilisation et les contraintes structurantes
• Estimer les principaux risques et proposer un plan de gestion des risques
• Bâtir et partager le plan de communication et de formation

• Conduire le changement         

• Mesurer les impacts des solutions sur les différents domaines de changement
• Ajuster les recommandations de conduite du changement et prioriser les initiatives à mener
• Produire un tbleau de bord de la conduite du changement
• Réaliser le suivi des risques
• Piloter la performance

• Partager la vision et les besoins

• Mener une démarche d’amélioration continue vers la cible
• Assurer la continuité de service
• Mesurer et atteindre le bon fonctionnement
• S’assurer de la création de valeur

Leviers de la conduite du changement

Stratégie de changement adaptée

Changement émergent

• Réaliser de multiples micro-actions qui font évoluer les représentations des principaux acteurs pour les engager dans la voie du changement
• Cette dmarche est fondée sur l’évolution des représentations auprès du plus grand nombre
• Vise à rechercher, dans une logique de seuil, le point de bascule du changement

Changement développement humain

• Consiste à mettre les acteurs concernés en mouvement dans une logique de construction, mouvement d’où émerge un changement en lien avec la finalité définie à l’origine
• Soit PME soit entreprise mature dans l’évolution du personnel

Changement imposé

• Lorsque les évènements obligent à opérer une action rapide, les possibilités de co-construction sont challengées. Obligation d’agir dans les plus brefs délais et de manière ciblée.
• Ce changement prévoit la réalisation d’actions obligatoires dans un délai le plus court possible

Changement co-construit

• Le point d’arrivée du changement est difficile à définir et nécessite la participation et surtout la créativité de tout e une partie des parties prenantes de l’organisation
• Ce changement se matérialise par de nombreux rendez-vous de travail avec le souci de la formalisation et de l’applicabilité-respect du côté opérationnel

Changement processé

• Décision d’entreprise motivée par un choix ou une contrainte
• Décliné, pour la réalisation du changement, en un ou plusieurs projets
• Le changement est alors produit par le projet et fait l’objet d’un lot spécifique pour son accompagnement avec un planning, des objectifs, des phases et des productions.

Changement planifié

• Lorsque l’objectif d’un changement est connu et bien limité à quelques mesures objectives
• Il n’y a pas débat sur la finalité et la cible visée est connue de tous
• La cible et l’échéance temporelle sont connues avec précision de telle manière qu’il est possible de construire un plan d’action pour la réalisation du changement
• Peu de co-construction
• 2-3mois

Vision

Pourquoi ?

• Elaboration
• Alignement : mise en cohérence de l’organisation

• Générer une dynamique où chacun est porteur de sens
• Mode projet transverse

• Déploiement

• Appropriation par le management

• Exemplarité

• Poser des actes

• Accompagnement

• Homme-ressource VS homme-solution : ils s’approprient  la ressource

Niveaux logique de la vision

Enjeux

Vocation : raison d’être

Ambition : défi dans le temps

Valeurs : organisationnelles, étiques, techniques

Principes de management : traduction des valeurs en système de management

Priorités stratégiques : choix allocations des ressources dans le temps

Plans d’actions : tactiques => actions, planning….

Action

Leviers d’actions

Objectif : que les 80% de passifs adhèrent au changement

Il faut donc rassurer, il faut donc connaître les peurs.

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