Cas ALOGIRENOV

Après avoir pris connaissanc

e du cas ALOGIRENOV et des re

ssources proposées, vous

réaliserez une étude en

répondant aux questi

ons suivantes :

Analyse de la situation de l’entreprise

1)

Identifiez et explicitez les stratégies

globales successivement mises en œuvre par

ALOGIRENOV depuis sa création.

La typologie d’Igor ANSOFF peut être schém

atisée par une matrice produits/marchés.

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR

TERTIAIRES SESSION 2013

MANAGEMENT DES ENTREPRI

SES PROPOSITION DE CORRIGÉ Page 2 sur 7

MANAGE

–

C

Produits

Marchés

Actuels Nouveaux

Actuels

Pénétration de marché Développement de produits

Nouveaux

Développement de marché

Diversification

En se référant à la matrice d’Igor ANSOFF, au départ ALOGIRENOV s’est

spécialisée

dans la menuiserie. Elle a concentré ses ressour

ces et ses compétences sur ce métier pour y

renforcer son avantage concurrentiel.

Trois voies stratégiques corre

spondent à la spécialisation

:



La spécialisation par dével

oppement de produits : peu

à peu ALOGIRENOV a développé

sa gamme de produits (porte

s, volets, clôtures ...)



La spécialisation par dévelo

ppement du marché : elle a ouvert de nouvelles agences sur

l’ensemble du territoire français (d’acteur r

égional elle est devenue acteur national)



L’entreprise a mis en place aussi une stra

tégie de spécialisati

on par pénétration de

marché renforcée par la prospection agressive

des commerciaux, car le marché est très

concurrentiel.

Le principal inconvénient de la

spécialisation est la vulnérabili

té de l’entreprise. Aussi, de

nombreuses entreprises choisissent de s’

ouvrir à de nouveaux métiers permettant, en

particulier, la répartition des ris

ques : c’est la diversification.

À

compter de 2006,

ALOGIRENOV se redéploye sur

les systèmes de chauffage,

pompes à chaleurs, panneaux solair

es, chaudières..., grâce à une

stratégie de diversification

par croissance externe.

L’entreprise élargit son métier de base.

Fin 2012,

l’entreprise décide de c

hanger de stratégie en se

recentrant

sur son métier

d’origine.

2)

Présentez le diagnostic stratégique début 2013 de

cette entreprise, à partir de l’outil

de votre choix.

Identifier les forces et faiblesse

s d’une entreprise (diagnostic inte

rne) et repérer les opportunités

et menaces de son environnement (diagnostic exte

rne) sont des étapes indispensables de la

démarche stratégique.

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR

TERTIAIRES SESSION 2013

MANAGEMENT DES ENTREPRI

SES PROPOSITION DE CORRIGÉ Page 3 sur 7

MANAGE

–

C

Diagnostic externe

Opportunités Menaces



Une clientèle aisée de propriétaires,

moins touchée par les aléas économiques



La hausse du prix des énergies (gaz et

pétrole) qui incite les

ménages à isoler leur

habitation



Le Grenelle de l’environnement :

l’obligation d’un di

agnostic énergétique,

certification de la

performance énergétique



...