Airbus Group et sa division Airbus

AIRBUS GROUP et sa division Airbus

I/ Analyse de la situation de l’entreprise:

1. Repérer les domaines d’activité strategiques d’Airbus Group:

Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) se définit comme un ensemble homogène de produits ou d’activités relatifs à un même marché pour lesquels il est possible de formuler une stratégie globale, utiliser les mêmes technologies face aux mêmes concurrents.

Cependant une même entreprise peut avoir plusieurs DAS lorsque les domaines d’activités n’ont pas les mêmes concurrents ni les mêmes clients. Dans ce cas chaque DAS est indépendant l’un de l’autre. C’est donc en segmentant les activités que l’on peut définir les DAS. C’est le cas du groupe Airbus. Il est présent sur le marché de l’aviation civil, sur le marché de l’aérospatial, ainsi que sur le marché des hélicoptères. Il possède trois divisions pour une même marque : Airbus, Airbus Defence and Space et Airbus Helicopters. Chacune de ses divisions constitue un DAS car les technologies utilisées sont différentes, la clientèle est spécifique et la concurrence différenciée.

1. Déterminez le type de stratégie de groupe mise en place par Airbus Group :

La stratégie de groupe est une stratégie applicable a l’ensemble du groupe en ce qui concerne le développement de celui-ci ou encore sa croissance.

Les options stratégiques servent à atteindre différents buts :  

Elles permettent d’affronter la concurrence (domination par les couts, différenciation, focalisation), d’assurer le développement (spécialisation, diversification) ou encore de se positionner sur la filière choisie (l’intégration verticale et l’externalisation).

Selon Igor Ansoff, professeur américain spécialiste de la stratégie de l’entreprise, il existe deux stratégies globales qui permettent à l’entreprise de se développer : la stratégie de spécialisation et la stratégie de diversification.

• La stratégie de spécialisation est une stratégie globale qui consiste à concentrer l’ensemble des ressources de la firme sur la maitrise et le développement d’un seul métier (maitrise d’un savoir-faire unique). C’est le fait de pénétrer le marché, le développer puis développer le produit sur ce marché. L'entreprise met l'accent sur son métier de base, son niveau de compétences est donc bon pour celui-ci, ce qui lui donne un avantage concurrentiel (élément durable, comme un atout stratégique, que l’entreprise maîtrise mieux que la concurrence et qui lui permet d’être compétitive) décisif. Se spécialiser c'est donc utiliser toutes les opportunités qu'offre le marché sur lequel on évolue.
• La stratégie de diversification est une stratégie globale qui consiste à développer conjointement plusieurs métiers. Il y a développement de produits nouveaux sur des marchés nouveaux. L'entreprise ne s'appuie plus sur son métier de base et acquière de nouvelles compétences. Elle se développe donc sur plusieurs domaines d’activités stratégiques.

Comme étudié sur la question précédente, Airbus Group est présent sur trois DAS. Pour la création de ses DAS l’entreprise a du a chaque fois se diriger vers un nouveau produit et un nouveau marché puisque la clientèle n’est pas la même, la concurrence spécifique et l’usage de technologie diffèrent. La stratégie utilisée par Airbus Group est donc une stratégie de diversification au sens d’Ansoff.

1. Analyser l’environnement de la filière Airbus :

L'environnement d'une organisation regroupe l'ensemble des éléments externes qui exercent une influence sur elle. L’analyser de celui-ci reviens à étudier ses opportunités et ses menaces. On distingue deux type d’environnement :

• Le micro-environnement (secteur d’activité) qui est composé d'éléments (les acteurs) qui influencent l'entreprise mais que celle-ci a le pouvoir de modifier.

Cette analyse peut se faire à l’aide de :

-Les cinq forces concurrentielles :  un outil utilisé pour étudier le secteur d’activité et analyser l’environnement de l’organisation pour déterminer les opportunités ainsi que les menaces proposées par Michael Porter qui est professeur de stratégie d’entreprise à Harvard. Il affirme qu’il faut s’interroger sur les nouveaux entrants, l’intensité de la concurrence, le pouvoir de négociation des clients, les produits de substitution et enfin le pouvoir de négociation des fournisseurs.

-Les groupes stratégiques : Cadre méthodologique élaboré par M. Porter pour identifier et analyser quelles organisations sont en concurrence. Cet outil permet d’établir une carte de groupes d’organisation homogènes en termes de stratégies.

-L’analyse du marché : analyse qui permet de cerner l’ensemble des variables micro-environnementales influant sur le devenir de l’organisation (offre, demande, environnement).

...