Rapport De Stage Gestipon De Trésorerie

V. Le budget de la trésorerie

Il ne suffit pas de constater un équilibre financier et une certaine rentabilité pour être assuré de la bonne santé de l’entreprise. Il faudrait visualiser son état dans le futur pour permettre une anticipation permettant d’apporter une correction et éviter certains risques futurs.

1. Définition :

Le budget de trésorerie est un ensemble de tableau de prévision financière et de contrôle de la trésorerie de l’entreprise. C’est le principal instrument de prévision financière à court terme. C’est un état qui devanture mois par mois ou semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses (décaissements) prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trésorerie ou de l’encaisse disponible à fin d’envisager des solutions destinées à l’équilibre, pour assurer une gestion optimale de la trésorerie.

Dans le budget, il faut faire une distinction entre les recettes et les dépenses d’exploitation (ventes de marchandises, de produits finis, achats de matières premières, règlements des salaires, etc.) et hors exploitation (cession d’immobilisation, remboursement d’emprunts, etc.). Le schéma si dessous résumera l’articulation budgétaire :

Ainsi, et à travers ce schéma on constate que le budget de trésorerie résume un ensemble de budgets étant d’exploitation et même hors exploitation tel il est le cas pour le budget lié à l’investissement. De cette manière le trésorier élabore selon ces types de budgets les tableaux suivants :

Budget des encaissements :

Octobre Novembre Décembre

Créances clients

Ventes

Total

Budgets des décaissements :

Octobre Novembre Décembre

Dettes fournisseurs

Achats

Charges sociales

TVA à décaisser

Salaires

Intérêts

Total

Budget de TVA à décaisser :

Octobre Novembre Décembre

TVA collectée

TVA déductible

TVA à décaisser

La situation de la trésorerie inclut la TVA sur les ventes. Cette TVA, devra être redonnée 1 mois ou 1 trimestre plus tard selon le régime de l’entreprise. En fin stratège, cette somme d’argent peut être utilisée de deux façons :

• Façon raisonnable : placer l’équivalent de la TVA à donner à la prochaine échéance. L’entreprise sera rémunérer ainsi en taux d’intérêt sur le montant de la TVA dûe, avant de la redonner à l’Etat.

• Façon risquée : investir l’équivalent de la TVA pour accompagner la croissance de l’entreprise. Pariant qu’en investissant d’un montant de X normalement dû au paiement de la TVA, l’entreprise récupérera avant la prochaine échéance X multipliés par 5.

Toutefois cette méthode est déconseillée, du fait que l’entreprise devra placer son propre cash.

Budget de trésorerie :

Octobre Novembre Décembre

Trésorerie Initiale X Z

+ Encaissements

- Décaissements

Variation de Trésorerie

Trésorerie Finale X Z

2. Le budget de ventes

Ce budget dépend de la capacité productrice de l’entreprise. Il est souvent établi selon les résultats obtenus des exercices précédents, selon la situation économique du moment, selon des résultats statistiques analysant le comportement des consommateurs.

Une répartition dans le temps, par région géographique ou, par produit peut être envisageable.

3. Le budget de productions

Ce budget permet d’évaluer les quantités à produire en fonction du budget de ventes et des différents stocks existant dans l’entreprise. De plus, il faudra toujours prévoir un stock minimum garantissant une certaine sécurité en cas d’éventuels « accidents » de production.

Cette budgétisation permettra d’établir tous les besoins nécessaires à la production comme les matières premières, la main d’œuvre et autres charges indirectes de production.

4. Le budget de trésorerie

Ce budget constitue la conséquence de tous les autres budgets. Il permet de budgéter les liquidités et les exigibilités de telle manière que l’entreprise ait les moyens d’assumer ses paiements.

Il enregistrera tous les encaissements estimés comme le règlement des clients (budget de vente), la cession d’actifs (budget des investissements), les encaissements financiers (emprunts, intérêts reçus, augmentation de capital,…).

De plus, il enregistre tous les décaissements estimés comme les règlements des achats (budget des approvisionnements), les règlements des dépenses (budget d’exploitation), acquisition d’actifs (budget des investissements), les décaissements financiers (remboursements d’emprunts, intérêts versés, …).

De ce fait, Le but de cet outil est d’aider à la prise de décision. Il est destiné à mettre en valeur les écarts entre les prévisions et les flux réalisés. Par exemple, des ventes en baisse de 25% par rapport aux prévisions conduisent à baisser les prévisions d’encaissement de 25% sur les prochains mois. Il permet donc d’analyser les cycles de trésorerie afin de prendre les décisions de financements (relance client, demande d’escompte…) et de placements (achat de sicav, de comptes à terme…).

Ces décisions doivent être prises suffisamment tôt pour ne pas se retrouver dans l’urgence d’une demande de financement. Enfin, il est un support de communication des prévisions de flux financiers. Il fait ressortir les décalages dans le temps pour négocier avec ses banquiers les lignes de crédits a court terme

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