Diagnostic stratégique et plan d’action , cas DAREGAL

CAS DAREGAL

Diagnostic stratégique et plan d’action

Sommaire

1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

1.1. Segmentation stratégique

1.2. Diagnostic externe

1.2.1. Analyse PESTEL + secteur

1.2.2. Les 5 forces de Porter

1.2.3. Les Facteur Clés de Succès

1.3. Diagnostic interne

1.3.1. La chaine de valeur de Porter

1.3.2. Ressources et compétences

1.4. Synthèse : matrice SWOT

2. Plan d’action

2.1. Internationalisation

2.2. Référencement

2.3. Récolte et qualité

2.4. Développement de MDD

1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

1.1. Segmentation stratégique

La segmentation stratégique permet de définir les domaines d’activités stratégiques auxquels appartient l’entreprise. La segmentation se fait en distinguant 3 axes : la technologie, le besoin (= le produit), les clients (= le marché).

On peut distinguer deux DAS, qui se distinguent par la technologie utilisée pour produire les herbes aromatiques. Darégal produit les deux, mais on traitera ici le DAS par surgélation, n’ayant que très peu d’information sur l’activité « déshydratation ». De plus, Darégal étant plus concentré sur l’activité « surgélation », notre diagnostic stratégique n’en perdra pas sa valeur.

1.2. Diagnostic externe

1.2.1. Analyse PESTEL + secteur

Politique/Légal : les normes ISO sont de plus en plus appréciées, hygiène alimentaire

Economique : aucun

Social : les gens ont moins de temps pour faire les courses d’où une recherche d’aliments pratiques, rapides et bons

Technologique : les consommateurs cherchent des produits qui se conservent de plus en plus longtemps

Ecologique : pollution

La demande est composée de 3 types de clients : les industriels agroalimentaires, la grande distribution, et les restaurateurs.

Au niveau de l’offre, on peut remarquer qu’il y a des investissements à fournir au niveau des machines, qui constituent une barrière à l’entrée. Certains concurrents passent des modes de croissance externe ou alliance pour rentrer sur le marché des herbes aromatiques surgelés.

Cette activité étant à très forte valeur ajoutée, nombreuses sont les firmes voulant « tirer leurs parts du gâteau » que représente cette niche.

1.2.2. Les 5+1 forces de Porter

L'intensité concurrentielle d’un DAS se mesure à travers l'analyse de six forces (ici

représentée dans l’étoile sectorielle.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : il dépend du degré d’intégration de la

firme, certaines firmes intègrent les récoltes (Darégal), d’autres se fournissent ailleurs pour seulement surgeler. Les fournisseurs n’ont pas l’air d’avoir une influence

particulièrement notable => niveau 1

Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs : les clients industriels se

font influencés par les consommateurs, si certaines tendances leur plaisent, alors les

industriels les utiliseront (ex : Nestlé). La grande distribution est certainement le client

ayant le plus d’influence car le référencement est difficile, et il est possible de se faire

déréférencer à l’arrivée d’un concurrent plus connu (ex : Darégal déréférencé au profit de Ducros chez Casino). => niveau 4

La rivalité entre les concurrents existants : actuellement la concurrence est peu

nombreuse sur le DAS des herbes surgelées, il y a deux concurrents principaux :

Darégal et Unifrost, car Darégal a racheté son ancien concurrent Gyma. => niveau 3

La menace des nouveaux entrants : n’importe quelle entreprise alimentaire peut rentrer sur ce marché, à condition bien évidemment de réaliser des investissement colossaux en capital fixe (machines pour surgeler), on peut dire que c’est une barrière à l’entrée très importante. Certaines entreprises choisissent la croissance externe (prise de participation) ou les alliances (Unifrost par exemple) pour rentrer plus rapidement sur le marché, plutôt que de se développer en interne, ce qui est aussi moins risqué. => niveau 3

La menace des produits substituables : les substituts actuels des herbes aromatiques surgelées sont les produits déshydratés, qui représente une concurrence plus bas de gamme. Ils n’ont pas vraiment de pouvoir puisque le DAS « surgelé » a été crée après, pour offrir une gamme de meilleure qualité. => niveau 1

Le rôle des pouvoirs publics et des autorités de régulation : il y a un contexte de

sécurité alimentaire, le respects des règles d’hygiène et de qualité est essentiel dans un contexte où les normes de type ISO valorisent la position de l’entreprise. => niveau 3

1.2.3. Les Facteur Clés de Succès

Les facteurs clés de succès représentent en quelque sorte « les ingrédients de la recette » pour avoir une position notable sur un marché. On peut en compter 3 sur le marché des herbes aromatiques surgelées :

La qualité des produits : sans produits de qualité, le DAS n’a plus lieu d’être. En effet, si l’on souhaite avoir du bas de gamme, il existe les « déshydratés » et les prix qui vont avec…

La

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