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Gestion par résultats

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Par   •  12 Juin 2019  •  Dissertation  •  4 457 Mots (18 Pages)  •  288 Vues

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  1. ÉCOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION PUBLIQUE

COURS

GESTION PAR RÉSULTATS

ENP-7332

BASÉ SUR UN CAS RÉEL :

L’OFFICE DE PROTECTION DU CONSOMMATEUR (OPC)

ENSEIGNEMENT DE

MONSIEUR DAKEY NICOLAS

REDIGÉ PAR :

BARRY

NATURE DE LA PROBLÉMATIQUE

Bien que disposant d'un personnel très qualifié et expert dans son domaine, bien que la mission globale de l'OPC soit claire pour ses agents, sa direction et les clients bénéficiaires, bien que les sondages d'opinion soient favorables et nonobstant un ancrage social  durant des années et de bons taux de satisfaction  de la clientèle à l'arrivée, l'état actuel de l'OPC présage un avenir assez sombre si des dispositions organisationnelles et adaptatives ne sont prises rapidement.

En tant  que nouveaux dirigeants, nous allons procéder à l'identification de la problématique au sein de l'OPC selon le modèle Mazouz-Leclerc. Sans exclure aucun des autres facteurs nous pensons que, le facteur organisationnel est le plus important des 4 facteurs du modèle qui s'applique à l'OPC. Nous commencerons donc par celui-ci avant de retracer ce que cela a comme incidence sur  les autres facteurs.

 En effet, en l'état, les gestionnaires qui se sont succédé au sein de l’OPC ne démontrent pas une véritable vision globale de l'organisme compte tenu notamment de l'instabilité au sein de la haute direction.

Nous savons déjà que selon le modèle Mazouz-Leclerc, le facteur organisationnel comprend cinq variables ((Mazouz et Leclerc, 2011, p. 215) que nous analyserons eu égard de la situation à l'OPC :

  • Le variable mission de l’organisation :

Connaitre la réalité de l'organisation est un bon début. Dans le cas de l'OPC, cette mission est certes précise et se consiste entre autres à :  l'information, la protection des consommateurs puis le dialogue entre ces derniers et les acteurs du marché, les commerçants. Ceci dit, ce fil conducteur n'a pas évolué dans le temps mais les besoins des consommateurs (la clientèle) eux, ont augmenté et se sont  diversifiés. Alors, les différents dirigeants gestionnaires se sont alignés sur cette mission à  chaque fois et n'ont véritablement pas pensé à la jauger pour savoir si le personnel est à même d'honorer « sa déclaration de service aux citoyens »

À l'OPC le continuum, renseignement-plainte-enquête-poursuite est le standard de fonctionnement connu de tous et nul ne cherche à comprendre s'il faut toujours continuer à faire ainsi ou bien faut-il envisager d'autres façons de travailler.

-        Le variable vision globale (dominante) :

À date, les gestionnaires de l'OPC aidé par certains bons résultats des statistiques et sondages, semblent avoir la tête dans les nuages car elle se satisfait de la réalité actuelle de l'organisme sans véritablement avoir une vision lointaine et anticipative.

  • Les variables cibles de résultats :

Si un organisme manque de vision globale, cela signifie certainement que ses cibles de résultats seront affectées ; nul part dans le texte, l'OPC n'élabore une vision stratégique qui est pourtant un élément fondamental dans la compréhension de la réalité organisationnelle et donc l'établissement de cibles de résultats mesurables fait défaut au sein de l'OPC.

  • Le  variable niveau des  ressources :

Pour un organisme publique qui rend un service public, il est difficile d'appréhender les résultats contrairement au contexte de marché. La situation de l'OPC est qu'elle est confrontée à une réalité crue de restrictions de son personnel et de son budget alors que la demande de sa clientèle ne cesse de croitre. Alors il semble très difficile dans ce cas d'atteindre les objectifs et en tant que gestionnaire évoluant dans un système ouvert, il est impératif de travailler à mettre cette situation à la balance en vue de l'atteinte de résultats efficients.

  • Le variable  performances antérieures qui se dégagent des réalisations passées :

L'OPC est un organisme réputé auprès du public d'après le texte d'appui et cela malgré l'optimisation des ses ressources (plus de travail/moins de personnels), comptant sur un personnel qualifié et connaissant son métier. Mais cela va t-il durer longtemps ainsi ? Non. L'effort de travail peut s'essouffler un jour ou un autre et d'ailleurs, à propos, la Vérificatrice générale du Québec, reprochait à l’OPC de « [ne pas avoir] recueilli suffisamment d’information de gestion sur le temps consacré par ses agents de protection du consommateur au traitement des dossiers de plaintes et celui réservé aux appels téléphoniques. L’Office n’a pas analysé de façon rigoureuse l’effort de travail entre les deux volets. Il n’a pas mesuré non plus le coût de ces activités ni la productivité des agents au regard du temps de travail en vue de la maximiser » (Vérificateur général du Québec, 2001-2002, p. 60).

Autrement dit, une démarche systématique s'impose à l'OPC en vue de la formation d'un bon cadre de gestion : tout d'abord une évaluation des ressources puis un recueil de données (qualité des prestations de service par exemple), ensuite distinguer les strates de décisions et leurs inter- relations, enfin mettre en pratique les décisions prises au sein  des sous-systèmes. Concrètement, l'analyse des données réelles disponibles au sein de l’OPC est une mine d'informations utiles pour  aider ses gestionnaires à prendre des décisions pour faire mieux avancer l’organisme. Une bonne maîtrise du facteur organisationnel  peut permettre à améliorer les performances et c'est cela même la Gestion par Résultats. Dans la même logique d'analyse du facteur organisationnel, la VGQ note :  « le nombre d’heures pendant lesquelles les agents répondent hebdomadairement aux appels téléphoniques, soit 33 heures, est inférieur à celui d’une quarantaine d’autres ministères et organismes gouvernementaux québécois offrant eux aussi des services à la population » (page 12 du texte d'appui.) Il s'agit ici de comparaison de performance et de productivité entre organismes publics similaires (Benchmarking) qui permet d'évaluer son propre rendement. Cela permettra de donner une ligne de conduite, des objectifs plus précis  à atteindre bref une vision globale claire  pour tous. Dans la même optique lorsque nous analysons le blocage des appels téléphoniques, l'on note que L’OPC est consciente qu’elle a un problème pertinent  de nombre d'appels non répondus, à la hauteur de 50%, mais aucune mesure palliative n'est envisagée pour y remédier. Du coup, le diagnostic n'est pas poussé et ne permet pas une maîtrise du facteur organisationnel.

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