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La compagnie Trèsnet inc.

Bernard Dupont restait perplexe. À la suite d'une rencontre réunissant le représentant d’Emploi-Québec et les vendeurs de son entreprise, il avait constaté l'urgence de prendre des mesures correctives, mais il hésitait, car il savait pertinemment qu'elles marqueraient un point tournant pour son organisation. Il préférait demander conseil à sa soeur cadette Marie-Claude, spécialiste en gestion des ressources humaines.

La fin de semaine suivante, à l'occasion d'une fête familiale, Bernard eut un aparté avec sa soeur pour lui faire part de la situation générale de l'entreprise, des observations du représentant d’Emploi-Québec et surtout, de certaines craintes qu'il entretenait relativement à l'entreprise. Comme Marie-Claude était consultante en gestion des ressources humaines, Bernard savait qu'elle comprendrait ses inquiétudes. De plus, il souhaitait vivement qu'elle lui fasse quelques suggestions pour donner un nouveau souffle à Trèsnet. Après tout, n'était-elle pas experte-conseil ?

Pour que Marie-Claude comprenne bien le contexte, Bernard lui brossa d'abord un tableau général de l'environnement externe de l'entreprise. Il lui rappela que le marché québécois de l'industrie du savon et des produits de nettoyage représentait un chiffre d'affaires de 800 millions de dollars et que le marché de Trèsnet inc. n'était pas du tout appelé à diminuer. « Pour les produits Trèsnet, le marché est énorme. Il est très compétitif, mais il offre encore beaucoup de potentiel à une petite organisation qui décide d'y faire une percée », dit-il tout enthousiasmé.

Bernard exposa ensuite à sa soeur les principaux éléments internes de l'entreprise qui étaient à l'origine de ses craintes. Il lui avoua d'abord son sentiment d'impuissance vis-à-vis de la mauvaise performance et de l'état dépressif du contremaître à la production : « Cet individu nuit à la production globale de l'entreprise. Je ne vois pas d'autres solutions que de le congédier et de le remplacer dans les plus brefs délais ». De plus, Bernard commençait à croire qu'il devait embaucher deux nouveaux contremaîtres pour l'entrepôt et le service de la production, étant donné la croissance rapide des effectifs.

Depuis quelques mois, les salaires des vendeurs avaient grimpé plus rapidement que le chiffre d'affaires et Bernard n'en avait pas encore trouvé la cause exacte. Il en fit part à sa soeur et exprima des doutes sur la pertinence de la structure salariale des vendeurs. En effet, il la croyait désuète, même s'il ne l'avait pas encore analysée en détail.

Une autre situation problématique provenait de l'insatisfaction des vendeurs. Bernard avait été à même de constater cette insatisfaction lors de la réunion avec le représentant d’Emploi-Québec et il l'acceptait mal, car il voyait clairement qu'elle s'adressait à lui. Bernard expliqua à Marie-Claude que les vendeurs se sentaient délaissés et peu informés de ce qui se passait dans l'entreprise et ce, malgré le fait qu'ils se disaient ouverts à toute idée nouvelle. Aussi, Bernard voulait-il cesser de « jouer le rôle du pompier » avec eux, car cela occupait beaucoup trop de son temps. De toute façon, il était mal placé pour éteindre les feux, étant donné que l'insatisfaction était dirigée contre lui. En outre, il ne se sentait aucune aptitude pour les relations humaines...

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