Énergie Services Haute-Vienne

Énergie Services Haute-Vienne

Première partie : Réalisation d’un diagnostic et proposition de solution(s)

1. En vous appuyant sur l’ensemble des informations fournies dans le sujet, présen-tez une note ou un rapport, accompagné des outils d’analyse que vous jugerez utiles de produire en pièces jointes :

- votre diagnostic opérationnel sur les réunions accompagnant l’activité du comi-té de direction d’Énergie Services Haute-Vienne,

- vos propositions de solutions en les justifiant.

Alix Lebrun Le jj/mm/aa

Assistante de Manager

À : M. Daumain, M. Cloval

P.J. : Analyse statistique, diagramme causes-effets

RAPPORT D’ÉTUDE

Les dysfonctionnements des réunions au sein du Comité de direction

Les éléments d’étude relatifs aux réunions mettent en évidence un certain nombre de dysfonctionne¬ments.

Pour réduire les insatisfactions, je dresserai tout d’abord un état des lieux de la si¬tuation, puis vous trouverez une réflexion sur les causes des dysfonctionnements.

Le dernier point est une proposition de pistes de solutions.

I. Présentation de la situation actuelle

1. Identification du problème

De nombreuses réunions sont organisées pour accompagner l’activité du comité de direction. L’analyse statistique montre que 468 réunions ont été organisées en N, soit 39 réunions en moyenne par mois. Le temps consacré aux réunions atteint près de 1 200 heures en N, soit une centaine d’heures par mois.

L’utilité de certaines réunions est remise en cause par certains cadres. Les aspects logistiques génè-rent également des insatisfactions, qui se manifestent par une perception négative de ces moments de concertation, engendrant des retards, des absences (12 %) et des tensions entre les collaborateurs.

2. Les enjeux de l’amélioration des réunions

Ces réunions sont nécessaires mais génèrent des insatisfactions exprimées par l’encadrement et par les assistants chargés de la logistique.

Outre les pertes de temps, les coûts engendrés par ces réunions sont très importants : temps passé par les collaborateurs, location de salles à l’extérieur (une évaluation sommaire de cette loca-tion permet d’avancer la somme de 15 500 € par an)…

Il est impératif de faire disparaître l’image négative que représentent ces moments de concertation aux yeux des collaborateurs. Le travail de résolution du problème doit porter à la fois sur l’organisation en amont, mais également sur la conduite et le suivi des réunions. Compte tenu du temps et des coûts occasionnés par les réunions, il faut également se fixer l’objectif de réduire leur nombre.

La qualité du travail administratif doit être le fil conducteur des actions à mener.

II. Repérage et analyse des causes des dysfonctionnements

À partir des remarques des participants et de la réflexion des assistants, j’ai réalisé un schéma récapitulant les différents aspects négatifs réels ou perçus dans l’organisation par la tenue des réunions (diagramme causes-effets joint). Ce travail facilite le repérage des causes probables des dysfonctionnements et constitue une base pour la recherche de solutions correctives.

1. Les aspects matériels

Deux aspects posent problème :

– la nécessité d’organiser des réunions à l’extérieur du site, par manque de places dans nos salles actuelles, est un motif d’insatisfaction : la perte de temps, les problèmes de retard et, surtout, le coût de la location sont les principaux effets observables ;

– le second motif réside dans l’aspect organisationnel et concerne principalement les assistants : le planning est localisé au service des ressources humaines, ce qui oblige à se déplacer à la fois pour les réservations et pour la consultation. Les informations du planning sont insuffisantes, car on ne sait pas qui a réservé et pour quel motif. Les ajustements sont donc impossibles.

2. Les procédures

On constate trois insuffisances concernant :

– la logistique : la prévision des aspects matériels (salle, équipements), la communication de l’ordre du jour aux participants et la relance de dernière minute sont à améliorer ;

– l’animation des réunions : digressions, mauvaise gestion du temps et tensions devraient pouvoir être évitées ;

– le suivi des décisions prises en réunion : la perception des réunions ne peut pas être positive si les décisions prises en réunion ne sont pas suivies d’actions.

3. Les habitudes et les comportements humains

Les réunions constituent un outil de concertation, de travail collaboratif, de communication et de prise de décision très classique.

Les habitudes sont très présentes et on ne s’interroge pas toujours sur la nécessité de tenir une réunion. Si l’utilité des réunions est contestable, leur perception sera négative.

Faut-il nécessairement choisir cette solution ? Une réduction du nombre de réunions est sans doute possible.

III. Les pistes d’amélioration

À partir de l’analyse précédente, plusieurs solutions complémentaires sont envisageables.

1. Réduire le nombre de réunions

Les réunions sont liées aux habitudes. Selon leur objet, il serait intéressant de les remplacer par d’autres moyens à l’aide des TIC. Une consultation des collaborateurs par la messagerie électronique avec un document destiné à recueillir les points de vue, les avis ou encore les difficultés est envisageable. Cette solution est particulièrement simple à mettre en œuvre et peu coûteuse.

Avant de programmer une réunion, il faut s’interroger sur son caractère indispensable ou non. Les

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