Tableau De Bord

Balanced Scorecard (BSC) : tableau de bord équilibré

1.1 Concept

Origine

A la fin des années 1980 et début des années 1990 les milieux académiques et le monde des affaires ont commencé à critiquer les systèmes traditionnels de contrôle de gestion

On a reproché au suivi budgétaire classique

 D’être trop axé sur le contrôle des objectifs financiers à court terme

 D’être tourné vers les résultats passés

 De ne pas permettre de suivre correctement la stratégie de l’organisation

 De ne pas refléter toutes les dimensions de la performance économique.

Pour répondre à ces préoccupations Robert Kaplan, professeur à la Harvard Business School, et David Norton, PDG de Nolan Norton (consulting); ont mené, en Amérique du Nord, une étude auprès de douze entreprises des secteurs secondaire et tertiaire ayant pour thème «Mesurer la performance de l’entreprise du futur».

Au terme d’une année de travail, le groupe a mis au point un outil qu’ils ont baptisé le

«balanced scorecard» :

1/ « Balanced » pour refléter l’équilibre recherché entre

 objectifs à court terme et à long terme

 indicateurs financiers et non financiers

 indicateurs a posteriori et indicateurs avancés

 mesures externes et internes

2/ « Scorecard »

 L'évaluation de la performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (scorecard)

 La rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée

Principes

La Balanced Scorecard (BSC) est donc un instrument de contrôle stratégique d’entreprise. Il se propose :

 De mettre en évidence les facteurs critiques (succès ou risques) d’une organisation

 Articulés en 4 «perspectives» inter-reliées

 Pour chaque perspective

o des facteurs clés de succès sont identifiés

o suivis grâce à la mesure régulière d’indicateurs

Le balanced scorecard va permettre :

 de décliner la vision et la mission de l’organisation

 en les déployant en un ensemble cohérent d’objectifs stratégiques

 de suivre leur réalisation au moyen d’une panoplie d’indicateurs.

Ces perspectives sont au nombre de 4 :

 Financière

 Clients

 Processus internes

 Apprentissage de croissance ou organisationnel

Attention ! Le mot important est «équilibre». La traduction française en «tableaux de bord prospectifs» ne met pas assez en évidence cette caractéristique essentielle. Il est préférable d'utiliser l'expression «Tableaux de bord équilibrés» qui est plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. L'équilibre des quatre perspectives est en effet primordial.

La définition de ces quatre perspectives et l’identification des facteurs clés répondent à la logique de cohérence entre objectifs stratégiques et indicateurs opérationnels des différents axes :

 Pour atteindre les objectifs financiers des actionnaires

 Il faut consolider sa place sur le marché en satisfaisant les besoins des clients

 Ce qui nécessite la définition et la mise en place de processus internes efficaces

 Pour assurer la viabilité de l’entreprise au-delà du court terme :

o il faut développer les actifs intangibles de l’entreprise (compétences, degré d’innovation, flexibilité)

o d’où la nécessité de prendre des dispositions assurant l’innovation et l’apprentissage.

La carte stratégique est le point central du système. Elle est l'expression des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les déterminants de la performance : quelles actions pour quels objectifs ?

« Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'orientation stratégique de l'entreprise » (Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif – Ed. Organisation)

L'établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que conséquent. La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la carte stratégique.

1.2 Les 4 perspectives

Perspective Financière : Comment nous perçoivent les actionnaires?

L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation ou encore l'EVA, permettent d'évaluer la performance des actions engagées.

 La rentabilité est examinée et évaluée à la lumière du capital investi.

Les indicateurs d'alerte sont :

o le bénéfice par groupe de produits et par groupe de clients

o le rendement des actifs investis

 Une entreprise solvable est une entreprise qui peut, à long terme, respecter ses engagements.

Les indicateurs d'alerte sont:

o le

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