Tableau De Bord

Le Tableau de bord exprime la vocation et la stratégie de l’organisation par un ensemble d’indicateurs de performance, il fournit le cadre de la mise en œuvre de la stratégie. C’est une collection d’indicateurs de performances qui offre une vision multidimensionnelle de la performance, d'autre part la mission d'un tableau de bord de doter l'organisation d'un SI en permettant a chaque responsable d'une unité de gestion (division, département, usine, service, agence,...) de disposer d'indicateurs synthétiques.

Le responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ses objectifs et ainsi réagir en conséquence à son niveau.

Le tableau de bord constitue un pivot de la gestion prévisionnelle contrôlée puisqu'il compare en permanence les réalisations aux prévisions afin de susciter la réaction des managers.

Le Tableau de bord permet :

o D’imaginer le futur

o De définir des objectifs et des programmes d'actions ;

o l’exécution décentralisée par chaque gestionnaire ;

o Analyser les écarts et les causes ;

o Agir et réagir en prenant des décisions

Notion de processus décisionnel

o Dans le langage courant, décision = point d’impact d’un processus,

o Décision finale = point d’impact conditionné par un ensemble de temps forts.

o Un processus de décision est marqué par une séquence de temps forts,

o Temps fort = période d’un processus marquant une rupture par rapport à la période antérieure.

Processus de décision

H. Simon [1947] décrit les phases de la décision :

o Recensement de toutes les actions possibles,

o Détermination de l’ensemble des conséquences des actions,

o L´évaluation de toutes les conséquences des actions possibles.

On distingue 3 grands types de décisions d’entreprises ;

o Les décisions opérationnelles : microdécisions prises au quotidien dans le cadre de l’activité centrale de l’entreprise

o Les décisions managériales : coordination dans l’optique d’une vision d’ensemble et traitement par exception

o Les décisions stratégiques : concernent les décideurs principaux de l’entreprise, conditionnent le futur de l’entreprise et s’inscrivent sur le long terme

o Les tableaux de bord doivent être élaborés en fonction des objectifs à atteindre et du type de décision ci-dessus

Intervenants d’un processus de décision

o Intervenants (stakeholder) : Individu isolé, Corps constitué (conseil d’administration, comité, commission, jury), Collectivité (personnel d’une entreprise, syndicat, association, un ministère), Groupe de pression, opinion publique...

o Un individu (groupe d’individus) est acteur d’un processus de décision si, par son système de valeur, il influence directement ou indirectement la décision,

o Pour qu’un groupe d’individus soit identifié comme un seul acteur, il faut que, relativement au processus, les systèmes de valeur et systèmes informationnels des divers membres du groupe n’aient pas à être différenciés,

o L’ensemble des acteurs d’un processus est susceptible d’évoluer:

– Apparition d’un acteur, disparition d’un acteur,

– Fusion de plusieurs acteurs ou scission d’un acteur.

o Acteurs particuliers : Décideur, Homme d’étude ou Analyste, Demandeur

Décision en entreprise

La prise de décision nécessite de définir un certain nombre de paramètres:

- Le champ de décision et la profondeur de ses répercussions

- Les ressources mobilisables (humains, financières, …)

- Les types d’informations à utiliser

- Les contraintes à prendre en compte

- Les critères d’évaluation des décisions

- Les outils d’aide à la décision à mobiliser

- Les hypothèses sur l’environnement

- La formalisation, le suivi et le contrôle des décisions

Les décisions peuvent être centralisées, ou décentralisées ou mixtes.

Les raisons de la mise en place d'un tableau de bord

Pendant longtemps on a assimilé le pilotage de la performance d'une organisation avec la gestion des coûts. Ainsi les premiers systèmes de suivi étaient focalisés sur les indicateurs de suivi de production et d'évolution des coûts. Peu à peu, il est apparu aux décideurs que la valeur d'un produit ne dépendait pas exclusivement de son prix mais d'autres critères comme la qualité du produit ou la rapidité de sa livraison. Par conséquent, les entreprises ont pris leur distance avec les systèmes de gestion de la performance exclusivement liées au cadre financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par les chiffres ont adopté, dans les années 80-90, la qualité comme cri de ralliement et cadre de leur organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualité, mais la qualité a elle seule n'était pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporté des prix de qualité se sont même trouvées par la suite dans des difficultés financières. En réalité chacun des axes financier, qualité, client, compétences de l'entreprise, processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de valeur. Néanmoins, chacun de ces axes ne représente qu'un seulement permettant d'atteindre une performance durable. Il fallait donc mettre

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